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| 大店销售管理 | |||||
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作者：佚名 人气：354 全球最全的财富中文资源平台 |
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目录 批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。 小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。 大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。 2. 3生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所 因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。 三BL大店管理目标和策略 -BL大店管理目标是非常简单明确的。 就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过BL零售标准。 -BL的策略是： 1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。 2通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。 四大店管理运作系统 大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几个方面进行论述。 4.1区域商店划分： 当你负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。 对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点： 1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不利的影响。 2浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。 3损害了P&G公司和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了P&G公司利益。 鉴于以下几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。 1根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。 2明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其他分销商接替该商店）。 3控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。 4.2贸易政策 一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。 贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照P&G公司对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对P&G产品尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。 4.3销售人员管理 销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到P&G公司零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。 4.3.1大店队伍建设 大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。 作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意： 1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神 由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。 2要有较强的沟通能力和客户渗透能力 大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。 3要有创新精神 不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。 4.3.2大店队伍的培训 大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的销售代表为公司创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。 我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势和机会。 但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。 另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。详细的培训计划可以参考《分销代表培训指南》。 4.3.3大店队伍目标制定和跟进督促 随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖入（比如：玉兰油在C店的分销），销售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。 4.4建立拜访制度 4.4.1建立拜访制度的必要性 拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。因为商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。 另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，如果我们不、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不可能在商场保持领导地位。 其三，定期拜访制度也是体现P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。 4.4.2拜访制度主要包含内容 一制定定期拜访制度 实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。 那么多大的拜访频率是合适的呢？ 我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率如下：（参考） A店：2-3次/周 B店：2次/每周 C店：1次/每周 这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。 合适的拜访频率应是意味着： 1保持全分销（C店零售标准以上），没有脱销情况。 2货架空间达到并保持与时常占有率一样。 3能够及时解决客户的问题。 简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。 二确定合理的拜访路线及每日拜访家数 合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候KDM上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着KDM上。 每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8-10家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。 三要确保有目的拜访，提高拜访效率。 “罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。 4.4.3几点强调： 一有效拜访是什么？ A见到商店负责人 B找到生意机会 二打个电话、报个到≠有效拜访。 由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。” 三避免拜访流于形式。 销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。 四定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。 根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。 3. 5店内管理 4.5.1客户渗透 客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果，已有专门章节介绍。这里就大店管理中最重要几个环节左翼具体解释。 一理解客户渗透重要性。 要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。 二客户渗透内容： 一般来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不能够分析这些数据，更不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35%以上），而P&G产品毛利较低（10%-30%）情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明P&G投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。 此外，应该了解那些信息和数据有助于大店更深的了解呢？下面几点供大家参考。 1商店年度/季度/月份销量利润指标。 2销量：商店总销量/日化组总销量/P&G销量/主要竞争对手销量。 3利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/主要竞争对手/及毛利率（加价率） 4库存情况。 1库存周期。 2库存结构：各主要品牌的库存和理性。 3库房面积。 5竞争对手促销活动状况。 1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。 2）同期我们相关品牌销量活动情况。 3）促销费，陈列费情况。 4）商店态度及配合情况。 6资金状况： 1) 商场贷款情况，投资情况。
2) 商店结款信誉，借款方式，结款原则 三客户渗透结构分析： 以上几方面数据可以帮助我们分析： 1P&G品牌在商店业绩地位、作用。 2P&G品牌分销维持及减少断货情况。 3竞争对手活动及对P&G影响 通过不断积累和认真分析，我们可以相对容易地获得很多有价值的信息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。 4.5.2库存管理 大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，即使在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存原因造成的脱销情况：这是由于零售商店自身特点造成的。 同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺乏计划性），因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必须降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率必须提高。这也说明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力和机会。 一库存管理的必要性。 过低或过高库存都会对生意造成不良影响。 库存太低 1导致商店因脱销损失销量和利润。 2库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。 3脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。 4脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。 库存太高 1带来仓储压力。 2高库存也会带来资金上的压力，影响回款 3货物因积压时间过长影响销售（比如玉兰油），甚至会损坏。 4库存太高会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及BL产品信誉、从而影响进一步合作。 二定义： 通过一系列与库存相关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，合理的控制库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。 三库存管理（控制）目标：（ICO） 通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到： （1）100%满足消费者需求 （2）减少库存投资，扩大库存利用率 四减少库存管理目标的应用和分析 计算公式应用： 1. ICO（天数）=安全库存+订单间隔+送货时间 2. ICO（箱数）=ICO（天数）x实际销售/天 3. 订单=ICO（箱数）—期末库存—在途订单 名称： 安全库存：保证客户从订单至送货期间都不脱销的库存。 订单间隔：两次订单到送货时间。 期末库存：每次下单前所得库存数据。 订单：客户已下订单，但仍未送到的货。 举例分析： 假设：订单间隔是3天，送货时间2天。一般安全库存等于送货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。 这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。 假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。 实际运作中，ICO（天数）和ICO（箱数）都不是固定不变的。它会随着生意的发展不断变化。 比如：订单间隔由3天减为1天，那么ICO（天数）=1+2+2=5天。 之后，每月销量增加30箱为120+30=50箱，则每天为150/30天=5箱。 ICO（箱数）=5天x5=25箱 由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率），即使生意量在增长，仍可以使商店库存水平控制在较低水平 ICO（天数）=5天＜ICO（天数）=7天 ICO（箱数）=25箱＜ICO（箱数）=28箱 因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整ICO水平。 五订货基本技巧： 1ICO是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。 2实际订货中还要考虑以下因素，适当调整ICO水平。 影响因素： ICO（箱数） ICO（天数） A：季节因素 旺季 ↑ 不变 淡季 ↓ 不变 B：促销活动 有 ↑ 不变 无 ↓ 不变 C：送货时间 长 ↑ 不变 短 ↓ 不变 3订货中还要考虑商场实际情况，选择合适订单量。 商店情况 订单量 回款 好 ↑ 差 ↓ *商场回款较差，要降低订单量，并且应在结帐后下一笔相对较大订单。 *有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。 *商店月末盘点期间，一般都不订货，所以之前最后一次订单量要充足。 *有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或月中订单量加大，而月末时几乎不订货。 *畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些主要SKU脱销机率最大，脱销损失也最大，在系统管理不完善时，尤其要注意这一点。 4每天查看分销商库存表，了解是否有货，以及分销商在途订单情况。 这些可以帮助销售代表在与商场订货时不会出现订而无货情况，或者有货不订情况，而这些都会造成销售损失和客户抱怨。 4.5.3回款管理 作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销售。这是每个销售员应该牢记的。特别是在竞争日趋激烈的环境下，无论是分销商，还是零售商，都不可避免地存在着资金周转变慢，回款信誉下降，零售风险增大的问题，这也将成为今后零售商店管理的极其重要课题之一，因为回款问题不能很好解决将牵涉到订货，店内形象，销售等一系列问题。所以对零售业回款问题的深入研究将是十分迫切和必要的。 一回款问题产生原因： 1零售商店经营状况不佳，且趋势恶化。 在大中型城市，由于零售商店越来越多，营业分流现象非常突出。从上海、广州、北京三大城市近两年变化，尤其在日用消费品领域可以明显看出，位居前十几位的商店已有很大变化。生意急剧下降（特别是那些中型商场），但相应的管理水平依然停留在低水平上，库存积压明显增大，人员费用也在增加，导致利润减少，资金流动减慢。因而商店整体来讲资金明显不足，付款期限加长，有些甚至濒于倒闭。 2新商场资金负担较重。 在1995年前，全国零售企业形势非常乐观，几乎所有商店都可以获得非常好利润。但近两年来，由于竞争原因，新商场投资回收期明显加长，一般都要三年以上才能开始盈利，但投入却有增无减。所以相当一部分新商店不得不把有限的资金用于广告宣传，偿还货款利息，开更多新店以达到规模效应等等。因而应该用来付给供应商的货款被挪用了。 3商店付款方式和结构不合理。 常见的现象是商店错误认为大公司实力较强，可以承担迟付货款的压力。先给小厂家结帐或是每一个厂家都结帐一部分，以求得和每个厂家保持合作关系，平衡不同厂家，却没有考虑这些厂家实际销量，所以会出现有很多积压货品没有卖出，却已先付款，有些货早已卖完，却没有钱结帐现象。 4销售人员失误造成汇款期限过长。 由于销售员片面最求销售额，追求分销或促销结果，在没有了解商店实际销售情况下，订货很不合理，造成商店库存偏高和有些规格积压时间过长，这也是导致商店结帐困难的原因。 此外，销售人员的懈怠和不负责任，比如自己对商店结款票据不清楚，结帐期间内没去拜访，都会造成回款问题。 5其他原因 （1） 由于商店结帐手续过于繁杂，不具备合同的履约能力。（比如货到付款等等） （2） 由于不可测因素，临时性出现收款延迟问题。（如负责经理休假，或出差，票据开错等等） 此外，还有多种影响因素，这里不一一赘述。 二主要解决手段： 1信用哦制度： 信用额是指客户以先货后款方式从分销商处购如产品最大限额。 它的计算是以客户连续三个月平均销量为基础，同时考虑客户信誉程度，结帐时间，以及客户安全库存所需产品价值而制定的。信用额一般要定期调整。（建议每季度一次） 实际运作中，可根据实际情况，划分不同信用额度等级。比如A、B、C类。A类客户不限，B类，C类客户不同额度水平。 此方法好处是：对于分销商整体应收款有较好控制，可以帮助分销商合理安排资金，同时，对于减少商场欠款额，降低坏帐风险很有帮助。 不足之处是：对商店销量以及店内形象会有较大影响，特别是对于那些暂时性资金短缺的商店，比如一般商店，年底还货款，新商店资金暂时不足等，如处理不当，还会影响双方合作关系。 建议：这种方法要在原则基础上，适当进行一定调整，以适应不同客户，以不直接告诉客户实际信用额，内部控制较好。 2提前回款优惠/逾期货款罚金制度。 对于不同结账期限的客户给予不同折扣优惠政策，对于超期货款滞纳金制度。 比如：根据商店实际情况分成不同帐期优惠/滞纳金。 货到7天内付款，3%优惠奖励 货到14天内付款，1%优惠奖励 货到30天内付款，无优惠 逾期30天以上，0.1%滞纳金/天 此方法优点非常突出，可以充分鼓励客户积极付款，以获得优惠，而且客户可以根据不同条件，选择不同优惠政策，超期部分滞纳金也可以是很好督促。 缺点：操作上相对复杂，而且需要预先谈好合适的基本扣率，才有足够的折扣优惠给客户。 建议：付款优惠以银行利率为基准1-1.2%/月和资金每月周转次数为基础，以不低于3%为宜。 3防患于未然。 有些时候回款问题是由于当初贸易条件不明确，或不切实际造成的。目前在中国，商店的普遍信誉或履约能力较差，使很多合同、条件流于形式。因此需要销售员事先要做深入调查。有些商店经理为了急于进货或获得到最低的供货价格，明知无法实现却满口承诺，之后百般拖延。所以，事先做些侧面了解，会对提高履约能力有帮助。 4要加强销售人员回款的管理和监督。 要给予销售员适当的压力，让销售人员高度重视这一项工作。实践证明，如果销售员能够合理订货，认真及时对帐、收款，并且始终坚持原则，有足够耐心和韧性的话，回款情况会好很多。有些销售员有时与客户合作时间很长，碍于情面，甚至完全站在客户利益而忘掉了基本原则，也会导致回款不畅情况。 5逐步灌输客户“集中资金做品牌“的观念。 从长期来讲，只要经营状况基本正常的商店，总会有资金付款给供应商，只是资金结构不合理。因此不断教育商店：“优先付款给销量大周转快的品牌是提高生意的根本途径之一”的概念，也会逐步改善回款状况。 这是因为尽管P&G生意量大，付款额大，但由于P&G产品周转率非常快，因而所需资金相对要少得多。 三判断客户的经营状况和回款趋势信号： 你是否注意到：*经理经常借口不在。 *经理或组员突然精神萎靡，不专心工作。 *付款一拖再拖。 *商店有新的投资项目，比如房地产投资等。 *商店被同行批评得一无是处。 *商店整体形象突然变差.＝ 以上都造成付款困难甚至出现呆帐（死帐）的信号，遇到上述情况，销售人员一定要紧追不舍，抢在竞争对手之前把货款收回。 四主要收款技巧： 1开新店时，必须明确付款条件。 2找到商店最适当的收款时间，事先联系，养成：定期收款：的原则：必须让商店习惯于每月定期一来，就可以结清货款。 3收款时，要态度坚决，不可低姿态：比如：“不要说：经理，您今天结账方便吗？方便的话，把账结清吧。”否则，容易让商店找到借口拖延。 4销售人员与商店合作关系较好，则收款会比较顺利。 5对于回款较差的店，销售员必须要增加拜访频率，重点拜访。 6销售员必须要帮助商店做好产品销售，确保库存是比较合理的。 7该付给商店的陈列费，换残等一定要及时处理。各种票据准确无误，以减少商店的借口，节省时间。 8掌握好订货和收款的规律。 9销售员必须准时收款，不能拖延。 总而言之，逐步增加对回款的重视，不断摸索，总会找到一些行之有效的办法，以减少分销商不应有的资金占压和坏帐风险。 销售代表的招聘与培训 目的、目标、策略、衡量 总述 OGSM系统对于整个组织来说，是传达它要达到什么信息的最基本的方法。 定义 让我们给OGSM下定义： 目的：目的是指你想完成的“大概什么”的一个描述，并不一定要根据细节或时间去作规定。 “目的”的例子如： ——增大市场占有率 ——促进小店分销 ——更常去访问大店 目标：目标是“具体什么”的一个描述，它需要精确到时间和数字。 “目标”的例子： 目的 目标 促进小店分销 促进小店分销 在财政年度我们公司所有产品的分销量需达到60%（对比目前的30%来说） 策略：策略是“大概如何”的一个描述。它解释了你所选择去做的达到目标的事情。下面是“策略”的例子： 目的 目标 策略 促进小店分销 在财政年度末我们公司产品的分销量需达到60%（对比目前的30%来说） 促销部增加促销以建立分销 我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店 我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力 衡量：衡量是指用于衡量你的策略能否达到你所建立的目标和数字目标。 下面例举一个“衡量”的例子： 目的 目标 策略 措施 促进小店分销 在财政年度末的分销量需达到60%（对比目前的30%来说） *促销部增加促销以建立分销*我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店*我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力 每季度小店加权分销的调查数据 销售人员的招聘 众所周知，的成功很重要的原因之一就是因为它有一个让同行敬佩，富有效率的销售网络。而分销商的销售代表是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的数量多少，工作业绩的好坏，都会直接影响到P&G公司这个神经中枢对市场反应的胜利运作。 因此招聘足够数量的销售代表是销售工作顺利开展的重要环节。实践证明，分销人员增长一定会带来销售业绩的增长。这里有一个铁的经营法则：“销售人员的多少就是业绩好坏的答案”。有适量的人员是我们开展生意的基础。因而，招聘这一工作就显得特别重要。 DSR销售人员条件 请永远记住一点：为分销商招聘素质高的人员，但也是适合职位的人员。 不要企盼一个跨国公司总裁会来作你的分销商销售代表，因而根据生意需要和职责需要，确定人员招聘条件也同样显得非常重要。 只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会避免培训无效的烦恼。 一般认为，不管是零售覆盖，还是郊县拓展，销售代表应具备一些最基本的条件： 1积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳。 2身体健康。 3学历：原则上高中毕业或以上。 4年龄：18-30岁。 5良好的沟通技巧。 以上五点是考虑到销售工作本身的艰苦性、挑战性，同时也考虑到接受培训时人员接受能力，以及发展潜力而制定的。 与分销商一起制定招聘政策 当你和分销商确定好要招聘的人数和条件后，你们就要开始制定有关政策和整个招聘计划。 招聘政策主要指要招聘人员的工资福利政策，以及招聘活动中各种有关费用的控制。 1工资福利政策在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因为作为销售人员，自然希望收入越多越好，但可能有的分销商管理人员希望费用越低越好。工资福利政策不合理，对于有效地鼓励以及奖勤罚懒，防止人才流失都会有很大的消极影响。因而，“人马未动，粮草先行：。销售代表作为分销商的雇员，我们需要和分销商协商确认他们的工资福利和待遇。 那么，如何制定工资福利政策呢？下面给大家几点参考意见： 1工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。 2要参照目前在职DSR工资福利水平，避免差距太大或太小。 起薪太高，会造成以后DSR的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制大副上涨，而且也容易使在职DSR产生心理不平衡，从而影响工作热情和积极性。 起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才的。 3确定工资/奖金方法 在你和分销商初步确定工资总体水平后，还要根据你们对他的工作期望，将他应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。 一般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制，薪水+佣金，薪水+奖金，以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，我们建议大家可实行薪水+奖金制，这样即可以保持一定程度的稳定性，又有一定的灵活性，一般比例70%—30%较为合适。 主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出贡献奖等。 4要有一定的福利政策 由于目前招聘DSR越来越多，特别是所有的销售代表并不是P&G公司员工，或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有很大难处（比如小店DSR）。因而，遵守《劳动法》的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。 2关于招聘活动的各种费用。 本着精简节约的原则，招聘费用预算一定要实现计划好，确保整个过程都在控制范围内。主要费用有：广告费，面试场地租金等。 人员招聘途径： 可供我们招聘的途径很多，主要有： 1通过报纸、电视台、电台、刊登招聘广告。它的特点是传播覆盖面较广，可吸引众多的应征者，其中报纸招聘是最常见也较容易的一种途径。它比较适合大规模招聘时，（比如，当地刚建经营部，需要大店、小店等各种销售员）。 它目前存在的主要问题是；1费用较高。2位置不醒目，篇幅内容千篇一律。3招聘来源数量不稳定。 为了解决以上问题，提高效率，需在以下几点注意： 1刊登媒体选择 应尽量选择当地发行量大的报纸。 2版面位置及大小。 招聘广告一般刊登在分类广告版，其他版面而效果较差，所以尽量不要选在其他版面，除非刊登在特殊的显著版面，那费用就要更高了。 3刊出日期。 刊出日期一般在周五，周六，周日效果较好。因为国内报纸，周末版知识性、趣味性较强，而且双休日，读者有更多闲暇时间阅读。 4招聘方式和期限。 对于P&G公司来讲，我们一般要参与分销商招聘销售代表，这样能充分满足双方的需要。首先要安排面试，所以一般要求应聘者先寄回简历，初步筛选后再安排面谈， 应聘期限一般以一周至二周较好，而且阴平期限应聘期限应包括一个周末或周日，因为有很多人是再工作同时寻找更合适的工作，他们只有周末才有时间。此外，还应注意准备要充分，各项工作井井有条，以免应聘者有不良印象。面试地点安排在公司经营部为好。 2当地定期招聘会或人才交流会。 各地区每年都要组织几次大型人才交流会。因为参加单位很多，因而规模和针对性都较强，而且时间短，见效快。 参加这种招聘会，应注意以下几点： 要尽量安排醒目的招聘台，同时要准备较充分的公司宣传材料，安排人员接待，解答应聘者问题。 3大中专院校及职高、技校。 这是招应届毕业生人才的主要途径。这对于有些分销商定期补充人才有很大帮助。分销商可以有选择地去某校物色人才，派人与学校召开招聘会，为鼓励学生到企业中工作，应向学生详细介绍企业情况及工作性质和要求。但需注意分销商没有能力解决应届毕业生当地生源的户口、档案接洽落实工作。 4职业介绍所。 这种方法特点是简单易行，费用较低，适于小规模招聘。但这类介绍所待业者多为能力差而不易找到工作的人。不过如果有详细工作说明，让介绍所专业顾问帮助挑选，也能找到合适人选。 5内部同事和朋友。 内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他人。比如小店中优秀者提升为批发或大店人员，这样做既可以调动员工工作积极性，又可以降低招聘费用。但是要注意有严格的标准，以免营私舞弊，将来裙带关系引起的纠纷。 6其他 通过业务接触，工作中接触到的顾客供应商，非竞争同行及其他各类人员都可以成为销售人员的可能来源。 人员挑选过程和方法。 分销商销售人员的素质高低，稳定性直接关系到P&G公司分销覆盖任务。好的开始是成功的一半，因此分销商分销人员的挑选，是P&G公司业务在当地发展好坏的非常重要的一环。 1人员挑选程序： 1先阅读简历，通过年龄、性别、体格、教育状况淘汰一批。 2面试。 面试是整个挑选过程的核心部分。其目的是进一步相互了解情况。 首先可以从简历上所述资料询问更多相关情况。对简历的资料有不明的或可疑之外，通过面试可以证实和加以讨论。 此外透过应聘者表现，可以判断他未来实际工作情形。 下面是P&G公司通常面试程序。 步骤 内容 时间（分钟） 介绍 建立关系（介绍自己，问应聘者） 5 收集信息 问问题 作记录 15 结束 回答问题 5 谢谢应聘者到来 说明下一步安排 评估 对照（评估表）记录与标准进行初步评估 5 面试原则： A ：准备好问题 —问题应明确和简短 —问题应有针对性 比如：了解应聘者动机，可以问：——为什么要加入P&G公司； ——为什么要交换工作； ——你最喜欢的工作是什么 了解应聘者一般能力可以问：——以前做过什么重要工作 ——你觉得自己有哪些长处 也可以参照P&G经理面试试的问题来问。 B：让应聘者有更多时间向你表达，而不是让你滔滔不绝。 C：收集资料完整后才进行评估。 面试技巧： 1仔细阅读应聘者简历或申请表，准备问题。 2要努力创造轻松气氛。 3面谈记录适而可止。 4P&G利用沟通技巧控制面试。 5避免一些面试者易犯的面试失误： ——说话太多 ——无足够依据就下结论 ——暗示正确答案 ——不赞同求职者的观点 ——根据自己的经验提问题 6圆满结束 2实地工作 耳听为虚，眼见为实。与通过面试的应聘者到商店，让他们每人做一个简单的销售访问，这样可以进一步观察他的主动精神，言语表达能力，以及发展潜力。同时，也让应聘人员对他/她即将承担的工作有一个感性的认识，让他/她在一个真实的基础上做出抉择。 3综合评议，填写评估表。 4招聘合格的应聘者。 录用 一旦录用就要开始履行下列手续。 1由分销商发录用函。 2由分销商与录用者讨论工资待遇。 3由分销商和应聘者签定劳动合同。 4办好机关人事行政，工资关系，办理有关各类保险。 最后录取的工作也不可忽视。因为在这一步开始，分销商要履行对应聘人员工资、福利等各项待遇的责任。若不能准确到位，很可能造成接受率低或流失率很高。特别是要注意按照中国合同有关劳动用工政策办事，尽量劝说分销商给录用者办理相应保险，比如说各种保险，人身意外伤害保险，养老保险，以及挂靠关系等等，否则，新招聘人员就很难踏踏实实地尽快工作。 培训概述 分销商计划的成功给我们的生意带来了发展的动力。这个动力是两个基本职责的结果： 1培养这个组织的人； 2建立，发展这个组织的生意； 这是两个不能独立完成的职责 ，建立和发展生意最有效最迅速的方法就是培训做这些生意的人。 这样，我们把人看得特别重要，并且完全相信人的主要力量是与他得知识、技巧，和态度紧密相联的——不管是对一个人还是对一个集体。所以，我们对人得职责必需时刻尽到，这是基本的。 而要尽到对我们员工的职责，就意味着把他们发展成为有生产力的个体。从根本上来说，这就是培训。 培训就是把人发展成为有生产力的个体 培训1发展知识、技能和态度2结果：挖掘出一个人全部的生产力潜力3双向过程4持续过程（周期循环）5周密的计划并执行 教学1知识的传达/输送2结果：信息3“填鸭式“灌输4单向过程 培训的重要性 有两个因素使员工能够去做好他的工作。 1技巧 2工作的意识 *通过培训他能得到技巧，通过激励来建立他去做好工作的意原。 *你的下属得成绩就是你得成绩。因此，通过培训能够使他们达到满意的结果。从而也使你得到满意得结果。 *培训是使培训者和被培训者双方共同胜利的。 *你的下属得到工作技巧和工作得满足感，而你得到出色的成绩，这样你才能得到提升，你得下属也才能得到提升。 *培训将帮助你和你的下属在销售技巧上都得到进步。
对培训者的要求 一个好的培训者必须具备三个基本素质 *知识/技能 *正确的态度 *领导才能 A知识/技能有两个方面 第一是对所培训的工作有专业知识。要保证你对现在得工作程序和基本职责了解得非常清楚，尤其要注意细节。 第二方面对培训和教学方法相当纯熟——能将专业知识和概念传送给受训者。这就要求培训者具有培训原则方面的知识。 B正确的态度是你作为一个优秀的培训者所需具有的几项个人素质得总结。 *避免极端 *不要专横，压制 *不要武断 *不要急躁，不耐烦 相反，培训者应该培养自己能忍耐，具备领导才能，友好，理解别人的困难，而且欣赏对方得观点。尽力使下属热心去做他们得工作。更重要得是，要有热情，你得热情能够感染和激励你所培训得人对他们得工作热情。 C敏感 在你的示范访问时对机会保持敏感，你能给销售人员留下这样做的好处的深刻印象。观察下属的表现时也要相当敏感，你才能控制整个培训，确保正确的理解，同时保持对他们的一种挑战。你对优点和缺点的敏感会使你能即使纠正他们的错误，让他们重新尝试去做得更好。长期下去，这样会养成他们的好习惯。 D领导才能 *培训者也是个领袖。他的工作是指导于引导受训者得工作和思想向着一个方向努力——产生一个好的结果。 *作为一个领导者，必须去承担一些风险——在你预料会很困难或有更多反对意见得地方去作示范访问。 *在培训中，一个领导者应该定期得作示范访问，去显示一些我们希望他们掌握得技巧。 职责 对培训者——培训是一项费时，费钱得活动，你仍必须帮助公司保证这种投资得质量。有效的培训将带来良好的工作秩序，从而保证我们有持续得发展。 对受训者——受训者投资了精力，时间和金钱于正规教育和其他一些他们想要获得经验。这个投资是很大的。他们渴望去做一个有成效的工作，但也希望他们的职业会是一个能够满足个人工作成就感的职业。他们希望有一种成就感。一个被恰当执行得培训计划保证了公司，受训者和我们得客户的利益。 对客户——一般说来，顾客把P&G的销售组织看作是他在使用我们产品方面的顾问。履行承诺，明智的处理问题和公司交易被认为是P&G服务的组成部分。这也是公司得一种投资——多年发展的结果。我们努力的把P&G每一种所希望的高水平的工作方式灌输并保持在客户系统中，从而保证公司于客户的共同发展。 培训的基本原则 我们努力不懈地培训我们的每一个销售代表，无论是有经验的还是没经验的，只是为了一个主要目的。去帮助他们把工作以容易得方法做的最好。 销售人员工作得基本目标是： 1推销产品（销量和分销） 2帮助我们得客户再销我们得货品 3建立商誉和良好得客户关系 4维持高效率和经济的工作 我们要时刻记住这些基本目标并围绕他们来开展培训。教导他们以最佳得方法来达到这些目标，清除那些对目标没有贡献的事情。 培训得基本原则 找到最简单的学习方法，你就有了最可靠的培训方法 你会发现这一点是培训原则的基础，这些原则都是以对学习进行过程得科学分析为基础的。如果你想成功地培训别人，如果并且运用这些原则不仅仅是需要的，而且是必要的。你学习以下十条培训原则时，要考虑你如何才能将每一条运用于日常培训中。要习惯性地运用它们。对这些原则的忠实运用将保证你能成功地将知识和技巧传递给受培训者，并且迅速而成功地引导他们形成正确的习惯和态度。
1预习要培训得内容 给受训者提出你要讲得内容的提纲，激发他们得学习愿望。这个总的提纲应建立起一些目的和目标。你将根据这些目的和目标来知道他们的培训。 2将培训的内容分解为便于讲授的小的组成部分。 把要讲述的内容划分为容易理解的晓得组成部分。 3新旧观点结合 当你将一个新的观点与受训者已经了解并接受的一个旧观点联系起来时，你就将这个新观点的直接含义放到它的头脑里去了。将你现在正在讲的观点与已经讲过的部分联系起来了。这种关联将在他们头脑中留下长时间的印象。不时地穿插一些与培训内容有关系、简单、有趣的小故事，可以抓住受训者的兴趣。 4使第一印象成为一个好印象 第一印象的重要性并非言过其实。因为第一印象是保留得最长久的，所以在培训之前要作好培训计划来保证第一印象是一个正确的印象。每次你介绍一个新的培训课题时，都应该运用这种原则。例如，你在培训他们去卖进一个陈列时，要确保你选择的是一个合法上的客户，这个客户至少能给受训者时间，愿意去听他们的销售介绍。如果对一种新的做法的首次尝试得到肯定，会马上树立起他们的自信心，并且将长期的影响他们的态度。 5加强深刻印象 用一些具有戏剧性的、有力的语调来造成深刻的印象。将具有吸引力的和精彩的例子注入到关键问题的讲述中，会给受训者留下一个鲜明而长期的好印象。 6经常重复良好的印象 用重复来讲清楚你要说的东西，使你良好的第一印象有一种积累效果，久而久之，可以帮助他们培养许多正确的工作习惯。 7利用最近的印象 留下印象和重新唤起这一印象之间间隔的时间越短，这个印象就越有效。在给任何一个弱点出现之前的时间就讨论它。对一个不成功的尝试，要趁受训者还记得它的时候讲解它；对于一个好的表现，也要趁它在他们头脑中还很清晰时去表扬它。尽可能的缩短讨论一个新课题与你运用它之间的时间。 8肯定培训结果 如果受训者知道这一行为的结果，他们会倾向于根据这个来相应地调整未来的行为。特别要注意肯定他们在学习中的每一点进步。 如果它在处置一个问题时非常困难，告诉它为什么会这样。如果它能够理解不成功的原因，他会放弃不成功的方法而很乐意地接受你的建议以求取得进步。要使他们乐于接受建设性的批评，就要先指出他们好的一面；然后再分析处理得不好得部分，并解释怎样来改进。在你批评得时候，不要批评那个人，而只要批评处理这个问题得方法。 9跟进并保证工作顺利进行 当一个人进行一项工作或其中一部分时，会不时出现薄弱环节。这些弱点得出现常常时对一些相对不重要得部分过分强调得结果，从而影响了整体得表现。或者，或许是一项工作得某一部分比其他部分要困难得多。不管是什么原因，你必须对任何影响工作得因素保持警觉。
10将部分重整为整体 最后这一个培训原则是前面一个原则的逆过程。前面我们将课题分解为易于讲授的小的组成部分。当讲授完所有这些部分后，你应该总结，把这些部分重新变为整体。这会使整个受训者更容易理解整个工作过程。 例如，假如你将“销售介绍”这一主题分解为以下易于讲授的部分：使用销售手册、图表、样品等等，当你完成了所有的部分后，就应解释他们如何在一起组成一个整体——销售介绍/用这种方法，你给受训者一个清晰的图象和一个完整的概念，便于他们方便的记忆。 通过对组成一项工作的各部分的重新组合和总结来使其简单化，使受训者看得到一项工作的所有行为，大的和小的都是用来达到一些基本的目标——销量。好的分析，帮助我们品牌的再销售，建立良好的客户关系，有效而经济的工作。 在每天培训结束时，我们必须花时间总结当天的工作。 培训周期 目的 在于给予培训销售人员某个特定主题的培训提供一个全面的程序，经常使用及不断重复能促进对培训主题的认识及掌握。 培训周期的步骤 1阐述 什么/怎样/为什么 2示范 演示如何 3尝试 销售人员尝试 4修正 回顾优点，讨论不足之处 如何使用培训周期 1蘐醊 *给出清晰的培训目的 *鼓励提出问题 减少你个人销售能力的影响 当和销售人员一起分析销售访问的时候，重点突出那些因为按照工作程序而取得的结果，而不是那些通过个人特殊能力取得的结果。指出在运用相同的步骤，销售人员本人也可以得到良好的结果。 培训销售人员设定每日的销售目标 例如：今天我要说服商店经理进齐所有的洗面奶规格 今天我要访问10个客户。 4技巧的修正错误 要批评及修正的地方首先表扬那些作得好的地方； 就事论事，间接的修正错误，运用商店的情况作为基础； 使错误听上去比较小； 不要在其他人面前修正错误； 5培训一个有一定经验的销售人员 在培训一个有一定经验的销售人员的时候，培训一个主题或更正一个缺点，注意技巧，避免以推出一个新的概念的形式，而是作为一个需要更好组织熟悉的内容来提出。 6避免“挑剔”态度 不要挑出每个细节，指出销售人员做得不好的细微部分，让他感到他做的每一个地方都是错的，这样的话，会让他们忽略培训的主要问题。 7保持幽默感 不要取笑你所培训的销售人员，但是找出一些有趣的事情使工作变得轻松有趣。8当你在做一个客户访问的时候，让销售人员尽量靠近你 这样不但可以让销售人员听得最清楚，而且可以感觉他在处理同一问题。而当销售人员自己在尝试做客户访问时，确保你站在靠后的地方，不要拉进正在进行的交谈。 站得太近，可能会影响一些有经验的销售人员，有时候，销售人员或是客户就有某些事情询问你，这样你就会参与进一起讨论，于是你就不能真正地观察他们的工作。 9留意他们应有的仪态及外表 10不要说别人的闲话 11若你不是受训者的上司，避免与他们讨论人事制度及政策，薪水及提升等问题，最好将问题交给所属地上司处理。 12时常给受训者发问的机会。 培训周期的好处 对销售人员对培训者1提供完整的学习程序1提供可以执行的步骤2从听觉和视觉上加强印象2确保每个培训程序是一致的3提供需要其完成的标准，并证明其是正确而且可实现3是你可以观察到受训者是否所要学的4表示培训员也愿意来完成任务 在实地中的接触 目的： 实地接触的目的是为你创造一个与SM在他的环境中工作的机会。 实地接触包括两种类型： 评价式接触工作/培训式接触仅仅是观测计划一个使你能协助一位SM去面对并实现目标没有进一步的关注另一个目的是提高技巧通常在第一步时就能得出是好是坏的结论在实地接触中较重要的一个类型 怎样来完成一个实地培训的接触 为接触制定一个计划 确定是培训的要求 *检查SM的成绩/报告 *考虑其长处及短处 *分析在培训中的机会点 *在先期培训中要有进度表 制定一个明确的目标。 *项目的结果是必须另人满意的 *制定的计划是切实可行的 给予至少一个星期的时间去进一步观察以确认培训的进程并提醒他去阅读那些明确的项目计划 注意点：如果培训接触是在重温及先培训计划的第一天上午，你必须做到： *确保SM知道目标 *分析从上次接触以来目标和结果的达成率 *确定额外的培训需要 *制定一个建立在以掌握的基础上的计划和目标 接触时处理方法 确保有一个清晰的轮廓 *解释清楚比为什么要在场 *陈述你的目标和计划 *使SM 感兴趣 *回顾SM的目标或项目 跟随培训的周期 *解释 *讨论 *尝试 *修正 始终保持与SM有一个良好的沟通氛围 *鼓励SM能发现问题的想法 *获取并验证从SM处得来的有助于将来培训的信息 拜访演示 目的： 拜访演示的目的是给SM看到怎样去履行一个确定的任务。 通过实例，这个技巧可以提高领导气氛 什么是拜访演示 讨论一个完整的拜访 与SM一起总结出拜访的目的 与SM一起计划拜访 与SM一起回顾在拜访中的长处和短处 怎样来完成一个拜访演示 预先计划你将要演示的拜访 SM一起讨论拜访演示 -你所以要亲自演示的原因 -你将要指导的是什么样的拜访 -给SM看到可取之处 -在拜访中你与客户之间的关系 -在拜访中其他与客户之间的关系 与SM一起订出拜访的目标 与SM一起制定实现目标的计划 与SM一起处理一个完整的拜访 与SM一起对此拜访进行回顾 提问SM以确定其明白你要实现的是什么，如何去实现的 向SM解释，拜访演示是系统化和规律化的培训方式
拜访演示的好处 对SM 展现你的领导能力 给SM展示怎样去完成一项任务 展示你期望的工作领域 给予直观的工作认识 使SM有干好工作的动力 使SM看到你对工作的热情 对培训者自己 确立一个你期待标准的机会 使你始终与SM参与在一起 使你意识到SM的需求改进 分享你的技巧给其他人的方法 漫谈的方式 拜访回顾 拜访回顾是提供你机会使你在始终保持新鲜感的情况下去讨论培训状况 拜访回顾要你能做到： 称赞 改进的建议 鼓励/动员 其它 拜访回顾的三个步骤 1确定拜访的目标 在做拜访前制定，这一步是整个回顾过程的基础 2讨论拜访 在拜访后完成 3最后，你得到备忘录 确定下一步将如何做 |
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