领导者是通过自己的言行来影响和指导别人的人。那么，作为领导应该采用何种方式来有效影响他的下属或他的团队呢？ 

    lBM的犯上故事 
     
    在IBM公司中，有这样一个故事为许多员工熟知： 
     
    这位管理员名叫露西 伯格，她的任务是检查人们进入安全区时是否佩戴了准确、清晰的身份证明。和往常一样，董事长小托马斯沃森在随从们的某拥下朝着她守卫的大门走去，然而今天他佩带的是允许在工厂其它地方出入的黄色标牌，并非允许进入伯格负责看守区域的绿色标牌。我知道他是谁。她回忆道，制服遮掩了我的颤栗，却藏不住我发抖的声音。‘对不起，你不能进去，你未得到出入的许可。这正是我应该说的。沃森的陪同人员吃了一惊，这对他们来说|是不曾料到的。当有人发出你难道不知道他是谁吗?的不满时，沃森扬扬手制止了这个声音。这时其中一位随行人员走回去拿来了应该佩带的标识。 
     
    这个故事告诉了我们：制度比人大的重要管理准则。 
     
    为什么还要讲故事? 
     
    叙述故事是一种古老但十分有效的交流方式。当一位德高望重的圣人，以令人难以忘怀的、感人肺腑的语言讲授着包含了他丰富理念的故事时，宗教的萌芽便诞生了；当一个政治领袖运用人们熟知的故事和神话，以一种亲密的方式向他的追随者讲述爱与憎、希望与抱负时，他的政治理念就以一种惊人的速度传播开来。同样，企业领导者也需要为他的员工展现一张现实的、可信的，并且极具吸引力的“精神地图”，使快速变化的环境变得明朗起来，把人们从现在的位置带到应该的位置。而鼓励人们探求未知领域的最好方法，就是让他们想象。让人们知道什么是重要的，以及怎样取得成功。现在，无论是重要的商界领导，还是政界领导，都很少用E-mail来进行沟通，面对面的交流依然是领导者重要的沟通方式。而且，许多领导者依然把讲故事视为传播他们的形象、与雇员进行沟通的首要途径。 
     
    也有的领导者喜欢在黑板上描绘他们的将来，但这常会让人发困。一位好的组织领导者应该是一位好的故事叙述者，能娴熟地告诉员工他们是谁，他们在做什么，他们要去往何方，他们为何要去那里。故事能深刻影响组织成员的思考、态度以及行为，领导者可以运用故事描绘宏图，传播管理理念，塑造或改变组织文化；故事可以成为潜在的革新机制，它们能够产生创新理念，鼓励十行为、态度的变迁。 
     
    故事“从何而来”? 
     
    从上世纪七八十年代企业文化运动兴起之时，许多公司创始人的故事就被收集起来。确实，组织创始人的故事往往不仅能够向组织成员说明公司的源起历史、塑造公司创始人的形象、增强公司认同感，还能给公司成员灌输只要努力付出就会有回报的观念，给成员的提升与发展留下想象的空间。