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| 组织变革的培训 | |||||
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作者：佚名 人气：180 全球最全的财富中文资源平台 |
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20世纪80年代，集成计算机有限公司(ICL)为了使广大员工理解和支持变革，将培训作为最重要的投入。公司将培训分为三类：第一类是对公司大约1000名高层管理人员进行培训，主要是帮助高层经理了解改革的目的、过程，增强策划改革战略及领导改革的能力。第二类主要针对3000名市场销售人员与高级业务经理，以便培养以市场为导向的理念，并以此展开改革进程。这次培训为该公司创造了改革的共同语言，为打破部门之间的沟通障碍和协调壁垒奠定了基础。第三类是为2万名生产人员和管理人员举办提高产品质量的培训。董事长彼得•邦菲尔德认为：“教育投资在转变心态与企业文化中起着十分重要的作用。” 在1980～1981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林•马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。科林•马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。 随着企业对培训重要性和价值的认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。 培训内容 针对组织变革的培训，主要解决对改革的认识，对新观念的认同，学习新的行为方式和工作技能等几个方面。 对改革的认识 人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使它不是很好，甚至有许多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适从。所以，培训要解决的首要问题是，让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变，不主动地变革，也得被动地改变，否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自己的潜能，以增强其信心。 对新观念的认同 员工在企业中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是企业文化的影响。但组织变革意味着，必须抛弃一些已经沉淀于心中的 念，培植新的并且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。比如，终身雇佣制的打破，从主要对上级负责到主要对顾客负责，从产品数量意识到产品质量意识，从以控制为主到授权的转变等。 学习新的行为方式和工作技能 变革不但涉及组织战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；组织结构的扁平化，要求管理者必须学会怎样当教练，而不是像过去那样事事指手划脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式，学习独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。 培训方式 针对组织变革的培训所用的方式，同业务知识与技能的传授所用的方式有很大差异。因为在转变成人的观念和行为时，灌输和强制的教育方式已经被证明效果极差。真正可能深入人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以许多特殊的技巧。 户外活动法 户外训练通过让学员完成一些带有风险性的活动，让学员体会冒险和战胜挑战后的成就感，认识到个人的潜力，从而提高其面对工作中新挑战的自信心。另外，户外训练经常以小组活动的方式进行，同甘共苦、团结互助的经历对提高团队精神和合作意识具有积极的作用。 变革首先体现为压力，员工应对压力的观念，适应变化性环境的能力便成为组织实现变革的重要条件之一。所以有关的培训最好能体现适度压力，即冲突和不舒服是这个过程的基本部分。户外训练就是一种很好的方式。比如某公司，在培训中组织坐惯办公室的主管进行攀岩技巧训练，命令他们用绳索由数百英尺高的悬岩峭壁下滑等。对于这些主管来说，这项指定作业似乎有生命危险。事实上培训过程具有充分的安全措施保障，以及培训员的娴熟指导。但是巨大风险的幻觉会激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。当一个人在恐惧中完成任务，做到了平时不敢做的事，从而战胜了自己的恐惧和担忧时，他会突然悟道：适应改变是可能的，而且能带来新的生命经验和成长的兴奋。 户外活动法在实施过程中，要注意活动目的明确，任务和过程的认真设计，场地及安全的保障，以及活动后的思考和总结。 研讨法 一位企业文化变革专家指出：“我们的目标是给员工一个适应课程。我们不能期望任何人在了解某个观念及其背后的理由之前，便全心赞同并投入公司的新价值观。而且，如果他们不喜欢这些价值观，我们不能期望他们会留在公司。平等对话，反复研讨是实现观念转变的基本途径。” 通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗?” 韦尔奇对这类培训也予以高度关注。 隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落， 总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突 ——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。 研讨式培训的关键是抛弃工作状态时的上下级观念，通过平等的讨论和辩论，使认识逐渐趋于一致。在实施过程中，容易出现一定程度的混乱，但这是正常现象，不必急于干预。但也要防止由问题辩论变成人身攻击。因此，在讨论前，先进行沟通和讨论技能与规则的培训是有必要的。研讨在小组内进行会有较好的效果，小组讨论能够给学员提供相互支持，及时获得反馈，并且每个人都有较多机会发表看法，从而提高参与感和自我意识。培训者在过程中主要起主持和引导作用，及时对内容、时间、思路进行调控。 一个培训班常常分成几个小组，一般可按照班—组—班的顺序进行，即先对全班学员提出研讨主题（也可以由学员或小组自定），明确原则、时间；再进入小组讨论；最后培训者引导各小组进行总结，将形成一致看法的内容归纳，分歧的内容则由学员个人回去思考，并作为下次研讨的内容。另外，每一期培训最好有一两次与公司高层管理人员对话的机会，因为这是高层管理者感受下级管理者或员工思想和情感的重要机会，也是让他们了解高层管理团队变革思路和决心，并统一其认识的难得机会。 案例和模拟法 壳牌石油公司之所以能在石油危机前作好准备，从而在危机到来时从容应对，使企业在危机中避免危险，抓住机会，与他们重视用情境模拟法对各级管理者进行培训有直接关系。他们用这种方法设想出未来公司可能面对的各种情境，并强迫管理者思考相应对策。这种方式弥补了一般人只做单一假设的不足。当他们对几种可能情境形成一致看法后，他们变得对市场及环境的变化更为敏感，并能够积极主动适应这种变化。 用模拟法进行培训时，培训者首先让学员尽可能多地设想未来可能出现的变化，如市场、技术、竞争者等；培训者在对可能情境进行补充后，再让学员以个人和小组方式探讨相应对策，包括个人对策和组织对策。 案例法是通过对其他企业成功的过程和原因进行思考和讨论，以期将所得经验、教训移植到自己企业的现实中。这种培训往往会使学员更清晰地了解企业所面对的现实和变革的必要性，同时也对变革的细节和过程有了进一步的认识和准备，从而做到有备无患。 另外，通过案例分析和有针对性地模拟特定情境，对员工工作中新行为技能，如合作、沟通、自我管理、授权等的培养和提高，亦具有很好的效果。 |
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