|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 综合治理 >> 企业培训 >> 正文 |
|
|||||
| 培训，为何老是走样 | |||||
|
作者：佚名 人气：192 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
越来越多的企业认识到员工培训对提高企业竞争力的重要。 但是轰轰烈烈的培训工作开展起来了，大笔的经费投进去了，效果又如何呢？事实证明，如果没有一套高效的培训管理模式，轰轰烈烈的背后，很可能是流于形式。 Ｄ股份有限公司是一家提供移动通信网络全面解决整体方案的高科技公司，主营业务为移动通信网络设计、系统设备和终端设备技术开发、网管计费和移动智网斯业务等网络支撑软件开发等。D公司十年来在移动通信领域凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益，目前在通信产业中居于领航地位。 公司现有员工3500余名，专业技术人员超过70%，其中35岁以下的年轻人才占89%。由于公司属新兴高科技产业，公司高层管理者充分认识到只有迅速提高员工的素质才能在将来的通信产业上立于不败之地。因此，近几年来，公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型的培训。大笔的钱投下去了，可几次培训的效果都不理想，原因何在呢？从以下两个具体事例中也许能窥见公司以往的培训工作中所存在的问题。 案例 事例1：小李是D公司的职员。参加公司组织的一次技能培训后，小李对培训负责人王女士说：“我在操作这台德产新机器时总是出错，新机器比我原来操作的那台复杂多了。”王女士说：“也许你尚未完全掌握要领吧。我们提供的培训就是帮助你能胜任这项工作。”小李反驳说：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”。另有技术部骨干小张反映：“我的直属上司似乎不支持我来参加培训，在培训期间不断给我布置新任务，让我根本没有时间静下心来上课。” 事例2：公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们(老员工)觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为：“这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。”这种境况令企业的高层不禁抱怨：“好的想法得不到贯彻”，“公司有肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了”。 诊断 透过上述事例，我们可以看出，D公司主要存在以下几个问题： 问理一：纵向短路 无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的纵向联系和沟通，就会造成培训中的决策层与管理层、管理层与操作层之间的纵向短路。如果决策层与管理层之间出现短路，就会导致“好的想法得不到贯彻”；如果管理层与操作层之间出现短路，就会导致“把我的经念歪了”，培训与开发的措施往往落空。受训的员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层(直属领导)的关心和重视，那么他们的学习积极性就会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。而决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，就会对培训工作彻底失去信心。 问题二：良苦用心无人知 < r /> D公司在年初制订的培训计划不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此，培训计划既无特色又无针对性。由于企业员工素质参差不齐，培训需求各异，加之各自的工作任务较紧，培训不可能兼顾所有的员工，这就造成一部分自身素质较高并有学习需求的员工往往因工作繁忙难以脱身而失去了培训的机会，而另一部分参加培训的员工则因培训与需求的脱节问题也无法真正理解决策层的培训意图，从而出现决策层的良苦用心无人知的局面。 问题三：消化不良 公司的管理层认为：“培训只是培训专家们的事”，管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，但却从不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效。我们知道培训效果是有弹性的，很多培训在当时是给人以启发的，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排了繁多的具体工作和短期任务目标，员工就无法对培训中所学到的东西加以消化吸收和融会贯通，从而导致无法运用，或者仅仅部分而非系统的应用，这样，员工就会出现“肠梗阻”状况，学习的自信心及激情也会大幅度衰退。 问题四：只有轰轰烈烈还不够 D公司花了许多的时间、精力和金钱用在培训上，却没有作到“以史为鉴”，忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视对培训结果的总结与反思。失败的培训让D公司一无所得，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。这是导致 D公司培训投资失败、培训效果低下的重要原因之一。 由此可见，与D公司类似的企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司／人力资源部，而是深深地植根于整个组织系统之中，它包括决策层(高层管理者)、管理层(各部门经理)、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系等。 据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅有42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但是，经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析；在培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。 解决之道 建立四大培训机制 要解决这些问题，改变中国企业培训投资效益低的状况，就必须建立四个相互联系、相互作用的机制：领导支持机制、需求分析机制、成果转化机制和效果评估机制。 1．领导支持机制 在培训中，企业的核心权力层对培训工作的重视性、计划性，往往对培训效果起着主导作用。成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死。因此必须建立领导支持机制。 建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训还是外部培训，企业的决策层(高层领导)必须与培训操作层 (培训部门／培训公司)进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业需求，将企业的真实需要编制到课程中去，尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。
建立起“360度评价体系”，将“培训重视程度”这一重要考核指标纳入其中。著名的GE公司就在考核制度中引入了这一指标，GE规定：一旦管理者在考核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严重影响，甚至失去领导资格。当然，这种考核制度应注重一定的保密性。 2．需求分析机制 需求分析报告的科学性直接决定了培训内容、培训方法和培训效果考核标准设计的科学性，是培训有效的前提。因此，企业一般都会进行需求分析工作，但就目前来看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，而且中国企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，不能为培训结束后的效果评估及未来培训需求的测定提供详尽、科学的材料依据。 科学的培训需求分析机制应包括以下五方面内容： 企业的组织结构及战略目标； 企业处理业务的方式和员工的行为准则(即企业文化方面)； 管理者对员工工作绩效的要求； 顾客的需求； 员工的自我评价。它是培训需求分析的最好来源，因为员工对工作胜任能力的不足情况比谁都清楚。 值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者的需求统一程度。如果两者不统一，就无法激发员工的培训热情，培训效果将大打折扣。因此，培训需求评估机制还必须与职业生涯管理体系设计相结合。 朗讯科技(中国)有限公司为每个员工制定职业生涯规划，帮助员工树立终身学习理念。公司经理与员工共同探讨员工职业发展前景，共同制定员工一年和三年的奋斗目标，经理与员工每年初讨论要发展哪些技能，学习哪些知识，了解公司帮助员工实现目标所需的职业支持，并将有关资料汇集成数据库，每年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。 3．成果转化机制 依据需求分析所进行的培训不是培训活动的全部，而仅仅是开始，成果转化机制的建立就成了解决培训有效性问题的关键。 成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成： 设计子机制。为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，尽可能地打破员工的思维惯性，促使受训者将所学技能较容易地转化到工作中去。一般而言，采用情景模拟、视听培训的培训方式和行为模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法有助于成果转化。 激励子机制。把培训成果的转化与员工的奖酬、晋升、职业生涯相挂钩，运用激励机制促使培训成果的产生。激励分为物质激励和精神激励两种。我们推荐建立技能工资体系，它是一种非常有效的物质激励机制。在此工资体系中，薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，能够促使员工积极地参加培训，提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性与主动性。此外，还应建立合理的精神激励机制，把精神激励与物质激励结合起来，这样将大大有利于培训成果的转化。 反馈子机制。反馈是成果转化机制中至关重要的一环。在员工热情的参与培训之后，培训负责部门有义务将员工的培训成绩、培训评价结果，通过书面材 、小型会议或公司局域网的方式反馈给他们，使员工能了解自己的参与是否发挥了应有的作用，同时还能帮助员工进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平。快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照顾到企业整体各层面的问题，又能及时了解一些重要的细节问题，真正作到点面结合，提高培训效果，增加组织价值。 4．效果评估机制 培训评估是所有培训工作的难点，从战术角度而言，问题常源自于培训效果的测试难度。因此，建立科学的效果评估机制必须从以下二方面入手： 首先是合理的评价指标体系。我们主张建立全面、科学的三级评价指标体系。一级评价的对象包括员工个人，该级指标主要包括员工参加培训的态度、考试或考核的成绩等，评价的结果应与员工的晋级及浮动奖金直接挂钩；二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评价等，该级的评价结果则与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩；三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效果。该级评估结果仅作为公司的下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益相挂钩。 其次是评估方式的正确选择。可供实践中采用的评估方式主要有四种：后测，前后测，后测加对照组，前后测加对照组。评估方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的目的来进行选择。若评估目的是为了比较两个项目的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。总之，应尽量考虑到效果与效率。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
