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| “知本”时代职业培训理念的创新（下） | |||||
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作者：佚名 人气：199 全球最全的财富中文资源平台 |
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唯有脱产培训，才能吸引顶尖人才 埃森哲公司的研究表明，员工的升迁机会、“实时”业绩评估及技能的发展是留住人才的关键。尽管公司近来掀起裁员浪潮，80%的全球企业领导人仍认为今天的“人才问题”比三年前重要得多，而且其中的68%认为留住人才远比补充新鲜血液更重要。这项题为《高技能的员工：数码经济时代决定成败的因素》的研究发现，大多数公司仍在为留住人才的问题而头疼，是因为他们主要依靠提高工资和奖金来防止跳槽，而在这方面领先的公司发现，为员工提供全面的事业发展和技能提高机会，才是吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能够决胜于数字经济时代的员工的关键所在，这项研究是在采访了3个大陆8个国家10个主要行业集团的近500名公司管理人员的基础上做出的。其中近半数（47%）的被调查对象认为自已是传统公司，或称之为“砖头加水泥”公司的高级管理者，39%的人认为自已是“鼠标加水泥”公司的高级管理者，而只有14%的人认为自已是纯粹的互联网企业，或称之为“鼠标”公司的高级管理者。所有被调查公司在挽留人才和增强员工能力方面都面临类似的问题，但它们解决问题的方法却各不相同，59%的回答者说他们的公司近三年来在招聘和挽留人才的策略方面有所改革，然而无论公司类型如何，大多数变化都是与薪酬有关的。一半以上被问及的管理者都说他们在公司的工资、奖金或股票期权政策方面做出了调整以吸引和挽留人才，只有27%的人回答说他们为员工提供了在企业内晋升的机会。当前存在的人才流失问题说明单靠金钱是留不住人才的，实际上埃森哲的研究给我们的启示是：公司可以通过使无论在企业内处于什么职位的员工都感到“有奔头”，并使各种人才的知识和技能都得到提高，来挽留人才和增进员工业绩。 新经济的出现导致了经商方式的变化，这种变化给越来越多的美国公司提出了新的挑战，为了使各级主管人员及时了解和掌握这种变化，许多美国公司将他们送进了商学院，接受新教育，以提高他们传统的管理技能，学习新的管理方法，而商学院也因此受益匪浅。据统计，在过去5年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80%，仅去年一年，参加该院各种不同的培训计划的主管人员就有5000名，而进入芝加哥大学学习的公司主管人员去年达到1642名，比该校1996年开始办公司主管人员培训计划时增加了5倍。哈佛大学主管公司人员教育的副校长维托尔说：由于进校学习的公司主管人员增多，哈佛大学已经没有足够的教师和校舍来满足他们的进一步需求。在对公司主管人员进行在职教育的各机构中，大学是主力，据美国《商业周刊》去年底进行的一项调查，在名列前20名的从事主管人员教育的机构中，19家是大学的商学院，原因是商学院在师资力量和校舍等方面占有优势，但商学院也遇到了咨询机构的挑战，在教育机构开设的课程中，当前有5个课程最热门，即领导才能、信息系统及电子商务、创新、客户服务计划和全球商务。许多公司在向商学院和其他教育机构选送主管人员时，所提出的学习课程几乎是一致的：一是如何成为领导者，二是如何按照企业规律办事，三是如何处理网络方面的问题等。当然，对公司主管人员进行这类在职教育的学费并不便宜，像哈佛大学开设的课程，学习时间短则3天，长则10周，因此学费也不一样，少者每人4000美元，多者每人5万美元，据美国《培训》杂志统计，1999年美国公司在主管人员教育（包括内部培训）方面所花费用是165亿美元，比1998年增长了17%。这样一个大市场给教育机构带来了巨大的利益，而 于美国公司为说，他们的想法是，当接受教育的主管人员升到公司的管理高层时，公司在人才方面的投资也就得到了回报。 美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事会韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。有资料显示，美国许多高科技公司的物力资本投入只占总成本比例的20%~30%，管理、技术支持、最终用户维护系统等非生产性成本则占到70%~80%；管理服务中的白领人员拥有的电脑及其他办公自动化设备，价值超过4万美元。 系统化职业培训，稳定人才的“巨磁铁” 对于人才的正常、合法流动，不少企业“冲冠一怒”，称之为“流失”，这是有失偏颇的，市场经济下，人才资源的优化配置比物质资源的优化配置更为关键，如果人才不流动，又如何能体现出优化配置呢？为了稳住人才队伍，不少企业从消极的方面人为地设置了层层路障，如规定缴纳培训补偿费、规定服务年限，甚至以退出住房为条件等等。结果，人才还是在流动，近乎束手无策的企业困惑了。 其实，“解铃还得系铃人”，稳定员工的关键仍在企业本身，唯有提供员工良好的环境与训练计划，才能从根本上留住适当人才，而且，培训愈深入，员工的稳定性愈高，这是国外经济界研究探索出的科学结论。美国训练与发展协会指出，企业对员工的训练与发展之目标，其重要性并不比维持原有的竞争目标来得低。处于目前的信息社会，人力资源将取代财力资源而成为企业的重要策略资源，未来企业的成长原动力仍是适当的人才，要获得及留住适当人才，唯有提供员工良好的环境与训练计划，让员工了解公司的目标与管理，才能使员工有参与的使命感，企业应对其员工拟定一套系统化的专业训练计划，这是员工稳定之源，那种认为培训投入越大，受到损失越大的观点是没有依据的，那种依靠抢夺人才之所以难以稳定人才，关键仍在于没有系统化专业训练计划，当然，一部合理的人才流动立法出台，有助于稳定员工（或抑制非正常流动），这是勿庸置疑的，问题是，这只能治“标”，难以治“本”，员工跳槽的内因是个人成长受到限制，而系统性的专业训练，促使个人不断接受新知识、新技术，正是个人成长的原动力，因而是稳定员工的根本所在。 美国通用汽车公司德国分公司为了培养出一位青年金属制造工每年要用去高达38，000马克的费用，然而，这些接受过培训的青工却可能带着所学技能去为德国大众汽车公司效劳，德国银行业为培养出一位出纳员或公债经募人要花费长达三年的时间，然而 这些手持毕业证书的合格人才中约有半数不去为银行工作，而去了大学。出现这种现象对任何企事业单位来说似乎都意味着金钱和时间的巨大浪费，奇怪吗？这在德国是毫不奇怪的，德国私营企业家目光长远，以教育为根本，每年投资320亿马克为正在上高中的年轻人提供接受职业培训的机会。以通用汽车公司德国分公司为例，孩子们13岁时 该公司即开始向他们提供职业定向课程，15岁时便可与公司签定为期三年的合同，16岁时就进入该公司耗资巨大、 设备完善的实习工厂中接受培训，该公司人才资源处经理埃勒斯说：“这个培训基础地犹如一座工厂中的工厂，我们的目标是在公司内部生产出大批的合格工人，使用他们所掌握的知识去制造出完善的产品”，受训工人每年要在学校学习四个月，其余时间在实习工厂进行综合实习，人人都必须具备焊工、磨工和车工技能，工人通过两年培训后，才能进入生产工厂，开始为期18个月的学徒生涯，出徒以后，才有资格成为一名正式工人，拿标准工资，每培养一位青年技术员虽然耗资巨大，但调查表明，接受过培训的工人虽不受换工作的约束，但绝大多数工人仍留该公司工作，这笔资金的投入是一种明智的投资，因为没有因为将来可能存在的极少数人“跳槽”而取消职业培训计划，正是系统化的职业培训，才使公司成为人心所向的用武之地。对一个明智的企业界来说，与其在制止人才流动，在要不要办职教的问题上劳神费力，不如挖空心思地办好系统化的职业培训，因为对于开发稳定人才队伍而言，前者注定是劳而无功，后者注定是如愿以偿。 |
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