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| 改变为何这么难？ | |||||
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作者：孙童培 人气：249 全球最全的财富中文资源平台 |
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最近参加一堂有关TOC的管理课程，课堂中引用了阿基米得的名言：「给我一个支点，我就可以移动地球」。其用意是在暗喻该课程的核心思想，正是阿基米德努力追寻的支点，可以用来解决所有管理上的问题。根据该理论，我们很容易推论出，企业只要努力灌输该观念给所有经理人或所有员工，就像个人计算机的CPU，全部变成Intel Inside，就不会因为你我思维模式的不同，因而产生各种冲突及沟通不良，一切问题就会自动消失于无形。平心而论，该课程的理论是蛮有说服力的，原创者Goldratt是一位物理学家，故其思想的推理过程，是经得起严谨的逻辑考验，但课堂上还是有很多学生跟我一样，提出一些直觉的质疑：「有多少公司在采用这套观念」？「成功的有几家」？「台湾有谁在用」？「它的理论这么好，为什么推动的人不多」？ 事实上，不是只有TOC这个理论，会有这个疑问。若将台湾流行过的著名管理学说，当作演艺界流行的偶像来看，往前回顾一下，你会发现不管是现正流行的【六个Sigma】、【平衡计分卡】、抑或前不久彼得．圣吉的【第五项修练】、麦克．波特的【竞争优势】、史蒂芬．柯维的【与成功有约】、甚至再早Michael Hammer的【Reengineering】，哪一个不是「来匆匆，去匆匆」，就像流行歌曲一样，当红之时，大家都能琅琅上口，随口哼上几句，等到流行一退，留下的只是词组只字的歌词或较为动听的片段旋律，就像耳熟能详的管理术语：【价值链】、【竞争五力说】、【学习型组织】、【系统思考】、【流程改造】、【七大习惯】，除了当作饭后茶余之清谈，偶而兴致一来哼哼两句聊以自娱外，再也没人会认真考虑是否将它列为公司改革的利器，此一时彼一时，差异之悬殊，可谓天壤有别，何以会如此呢？ 原因有二，姑且称之为假说一与假说二。假说一「逻辑上为真的论述，并不代表现实上也一定可行」，可惜一般人都会信以为真。例如上述的阿基米德名言，从物理学的杠杆原理来看是绝对正确的，但在实务上有它的困难，比如：支点要放在哪里？月球？火星？或其它地方？这么长又粗的杠杆要怎么制造？制造好了要怎么搬运？怎么安装？如果地球是不动的，这已是很大的挑战，何况地球会公转也会自转，仔细一想，才知道这不只是『知易行难』，简直就是不可能。同理，我们习以为常的训示，例如：「只要大家都不犯法，治安就会转好」、「只要大家同心协力，事情就会解决」、「只要努力，就会成功」、「天行健，君子以自强不息」…这些都是逻辑上想当然耳的真论述，但应用到人或组织等实务上时，有它执行上的困难，甚至根本是不可能的事。再以物理学上的牛顿定理F=ma为例，根据此公式，如果一物体持续受一净力的作用，从理论上的逻辑推论，该物体的速度在某一时间点，一定会超过光速，但事实并非如此。这也是为什么任何一个新的管理理论出现时，说的总比做的多，且大多数管理者下意识的犹豫与宁愿做壁上观的心态，更加证明了这个假说的可信度。 其次，假说二「任何事物的改变，都有其天生或内在的机制与步调，强制修改速度或机制，只会坏了该事物的本性」。这个假说是要强调，讲求效率的经理人，在现实竞争的压力下，常为争取最快、最好、最大的企业效益，而倾向寻求一针见血的Silver Bullet，以便可以马上解决所有组织或个人的恶习及弊病，就像药到病除的万灵丹，可以让企业起死回生、天蚕再变或浴火重生，因而陷入「欲速则不达」的漩涡。例如：三个月要完成ERP的导入；半年内要完成企业流程 造;一个月内要引进全新的绩效评估制度…等等。就如同要求一个老烟枪在两周内戒掉烟瘾；幼儿马上断奶；胖子一周减肥两公斤一样，明知不可为，但在时间的压力下，还是撑着头皮硬干。如此一来，原本诉求的目标不仅无法达成，还会引起额外的冲突与副作用，进入恶性循环，最后只好宣布放弃，草草收场。很多企业组织的改革运动，十之八九不了了之，以失败收场，在在可以为假说二做见证。 人从出生、婴儿、幼童、少年、青年到老年，其过程本身就是一种改变；万物孳生，也都随着春夏秋冬的节令，一步一步的改变；冬暖夏凉、春耕秋收、减肥成功、事业有成、组织再造、破镜重圆、浪子回头…都是改变的化身，其过程都有其自然的节奏与机制，不是一蹴可及的。但在科技高速变化的冲击及快餐文化的推波助澜，没人有耐性等待，等待被视为不长进，是颓废的表现，成功的典范是：一夕成名、一夜致富、十天学会讲英语、考前冲刺，保证上台大…。在这种风潮下，不是深信假说一的迷思，就是陷入假说二无法自拔，等到失败临头，还怪该套管理理论或工具不适用于本公司，于是又重新寻找一颗新的Silver Bullet，寄予厚望，就这样从MRP到ERP，寻寻觅觅，不知换了多少系统？换了多少顾问？换了多少主管？换了多少员工？总是向外寻求新的解药，从不反省自己管理思维的假设前提是否违反常理，只是盲目的往前冲，就像无头苍蝇一样，注定是逃脱不了失败的结局。 认清了上述两点假说，你就会发觉，理论很少会错，错的是你天真的将所有合乎逻辑的真论述，不经仔细的思考，就轻易相信现实也一定可行(患了假说一的迷思)，这种过于乐观的【知难行易】虔诚信徒，常会走入假说二的死胡同，认为理论都已这么完美，还有什么不能克服的，只要比别人投入更多的时间努力与冲刺，一定可以早日完成。这种管理者因过度自信而忽视问题的本质，一味沿用过去成功的模式来要求部属，常是改革失败的宿命主因，值得深思之。 |
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