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| 从企业内部寻找培训讲师(2) | |||||
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作者：佚名 人气：219 全球最全的财富中文资源平台 |
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有机构专门列出一份“说话最简洁的CEO”名单：第1名是IBM的帕米尔萨诺，第2名是微软的鲍尔默，英特尔的贝瑞特、惠普的卡莉。菲奥莉娜、Oracle的拉里。埃里森等都榜上有名。这其中最“疯狂”的莫过于鲍尔默了，微软的这位强势企业教练以手舞足蹈、大声叫喊的培训风格而引人注目，要么是连声高喊“Windows！Windows！！Windows！！！”(以至于喊坏了嗓子而进医院动了手术)，要么是“我爱微软！我爱微软！！我爱微软！！！”在中国，他则说：“Patience(耐心)！Patience！Patience！”总是令人热血沸腾。他解释说，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。” 激情的鲍尔默带领微软走出了反垄断法案的打击，并使度过前一个“正确的25年”的微软继续前行。类似于比尔。盖茨的“独立开发周”，鲍尔默创立了自己的“管理同步周”，每个季度将董事会成员和公司管理层集中在一起，连续7天讨论公司的重要决策及战略协调。至于他无与伦比的大嗓门，仍然经常回荡在微软的上空和员工的心中。鲍尔默也意识到可以改变一下形象，“很多人希望我能更幽默一点，我认为我在严厉和幽默之间的平衡比以前做得好多了。” 在优秀的企业中，通过高层与部属的默契配合、不同部门的相互补充，从而使他们决策和解决问题的能力达到最佳水平，这样的企业拥有较高的“组织智商”。而且由于信息传递渠道里噪音少，当战略思考被传递给管理团队时，通过最高领导者的复制和共享，更能让每个人的智力资源得到开发和利用，使决策不仅仅是少数人的权力；同时，经过企业实践和多个大脑的共同作用力，不断进行调整，最终实现“大脑联网”，使知识在企业中充分地流动。 韦尔奇就指出，“克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈……我把从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课。”真正好的“学习班”对公司的重要性还体现在，“它把学员们转变成了高层领导的内部顾问……每一次课程之后，他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工。” 值得注意的是，做培训最忌讳的就是不知道自己的需求。摩托罗拉大学的培训顺序一般是先对客户(包括员工)调研，做出需求分析报告后，再进行课程设计、整合资源、联系讲师等工作。但“按图索骥”的培训方法不见得有效，有些需求根本不能用培训来解决，这方面的确需要“组织智商”，发现自己真正需要什么，怎样才能解决问题。 “令课堂在整个公司再现”不是一件简单的事，纯粹内部的交流也可能变味，假戏真做，大家难以敞开心扉。有时候员工希望听到外部传来的一些信息，于是GE制定了“工作外露”(Work-Out)计划，聘请外面的专业人员比如大学教授，他们听员工的谈话不会别有所图，员工与他们交谈也会感到放心。老板不在的情况下，他们启发和引导员工讨论，之后就使员工和经理的交流变得容易多了。 令人始料未及的是，这种“工作外露”拿到中国也会变味儿，原本是作为企业战略催化剂的企业大学，还产生了另外一种“妙用”。一家企业请北京慧思杰培训公司总裁林明杰去给中层以上的经理做两天的管理技能培训，林知道该老板本身就是北大MBA毕业的 口才很好，“你自己讲就可以嘛！干嘛花钱请我？”对方却直摇头，虽然他能讲一些理念方法，但经理们总会有别的想法，琢磨他今天讲这个话是什么意思？是不是下一步要裁员？……如果企业高层真要有所“动作”，借助外部培训师的课程，把意图贯彻下去而不冒被抵触的风险，“起码程序和方式是客观公正的。”在一些信息渠道不畅通的企业里，“暗涌”多种多样，由老板亲自出面鼓吹，负面信息量太大。而在变动之前，启动一个人力资源咨询项目，项目实施过程中，请外部培训师给可能会牵涉到的中高层做一些关于科学组织结构的讲座，以起到“理念先行”的铺垫效果，然后再“动刀子”……这就是许多企业对外部专家情有独钟的重要原因。 随着中国的逐步发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始在人力资源上投入更多的资源，不少企业也都成立了自己的企业大学，逐步建立完整的企业内部培训体系。但是如何将培训与企业的工作真正结合起来，甚至在企业文化塑造过程中发挥重要的作用，或许不仅仅是每年投入多少培训费就能将问题解决的。的确，要将企业员工转变成高层领导的内部顾问，可能还是需要CEO亲自讲课！ |
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