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| 培训 赔钱赚吆喝吗？ | |||||
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作者：佚名 人气：231 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业不重视培训行吗? A企业是一家为轿车配套生产塑料件的大型乡镇企业集团，在调查中发现，其董事长就是一个典型的事无巨细的“诸葛亮式”的领导。他每天一上班就开始在办公室里接见上至部门经理、下至主管级的经理，听汇报、作指示，大到生产计划、小到清洁工招聘，无一例外都要亲自过问。他隔壁的秘书室里每天挤满了等候接见的大小经理，他的接见被员工戏称为“专家门诊”。试想，这样的企业如不改变管理方式，仅仅靠听汇报、作指示，企业的效益就能上去了吗？ 毛泽东是培训大师，从湖南农民运动讲习所到长征路上，再到陕北公学、延安抗大，无一不是在培训。从这个意义上说，中国革命史就是一部杰出的培训史。同样，邓小平也是培训大师，1992年著名的“南巡”，就是一路培训地方党政领导“发展才是硬道理”。正是因为有了这样的培训，才有了改革开放的成果，才有了“春天的故事”。同样是杰出的领导人，诸葛亮则不是培训大师。所以他尽管鞠躬尽瘁，死而后已，蜀国也在他“出师未捷身先死”之后难逃灭顶之灾。 因此说，重培训者得天下、不重视培训者失天下，企业不能不重视培训。 培训为何难有收效？ 反映培训难以收到成效的企业不是个案，为什么企业认真组织，员工认真学习，培训却不能取得良好的收效？产生这种现象的原因是什么？ 分析众多企业，主要有以下四点原因： 一是培训需求调查工作做得不够，即课程设计与人的需求脱节。也许有的企业会说，培训前我己做了大量的访谈和问卷调查。其实这只是第一步，是粗线条的，还远远不能保证课程设计就是企业需要的。就比如调查时有的企业认为内部经理主管管理知识欠缺，于是人力资源部经理一汇报，老板一拍板，说那咱们就和XX大学合办一个MBA班。这看起来好像企业很重视培训，但如果XX大学没有到这家企业实际调研，没有针对性地设计课程，而是将学校MBA课程原样照搬，这样的通用课程怎么能取得满意的效果？毕竟企业培训不是学校的学历教育。 二是学未致用。很多企业都犯这样一个毛病：比如意识到自己企业绩效管理落后，不能充分调动员工积极性，于是或选派绩效考核人员到专业培训班学习，或请专家到企业培训，可学完后企业并没有改变原有的考核体系。学到的新理念、新技术根本用不上，久而久之也就：全忘了。 三是希望“一口吃个胖子”，总想让员工一经培训就能提高素质，企业就能也见到效益。事实上培训是个永久性工程，院决不可能一劳永逸。 四是中层学习高层看，或高层学习中层干。一种情况是员工认为培训要先培训老总，只有让老总认识到管理的重要性，才能推动企业真正的变革、提升。另一种情况是老板整天抱怨中层干部不，能与他的思想同步，执行力太弱，但他忘记了他一天到晚国内外飞，学习机会多，而中层干部整天忙于事务，怎么可能跟上他的步伐。 五是培训评估不到位。大多数企业对于培训，往往是结束即了事。做的好一点的企业，一般也只是结束后通过问卷反馈一下培训效果，或书面考试了解学员对学习内容的掌握程度。其实，这只是最初级的评估。培训评估的目的是解决员工培训的原动力和培训效果，如果只是蜻蜓点水，不做深入评估，就失去了评估的意义。 培训收效=加薪+流失？ 很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。究其原因，主要是因为经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，而这种提高并没相应地在待遇上得到体现。当他认为本人在企业的薪酬情况低于同行业同能力人才平均水平时，就有可能提高流动的倾向。 而企业方则认为，公司付费让员工参加培训，是对员工工作业绩的一种肯定，是一种激励措施。作为回报，员工应该更好地为企业工作才对。有些人力资源经理甚至会抱怨道：“为什么一培训就要想到加薪，或者就想流动，要知道培训费用可是公司支付的”。 结果，出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业对培训已经不是那么热衷。即便是进行培训，培训机会也会向较稳定的高级经营层倾斜，这样做的直接后果是普通员工和骨干员工减少了培训的机会。 下面我们就对企业培训投资进行一下分析，并总结出一些收回投资的策略。 如何回收培训投资？ 作为企业，如果没有办法收回培训投资，那么这项培训就是失败的。如果企业一直无法找到有效收回投资的途径，企业会倾向于减少培训或者不进行培训。所以，人力资源部门协助企业制定一套有效收回投资的培训政策是非常有意义的。 企业培训投资回收策略，可从以下三个方面进行考虑： 1.培训前收回投资 即在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大地降低企业的培训投资风险，并且会迫使员工主动参加培训。比如在制定企业的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一：部分划为培训费用。这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策同时保证了骨干员工的薪酬水平，有利于稳定员工，使其在职时间长，在培训方面有优先权。 另外，企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。 还有一种做法是：先由员工个人承担培训费用，企业根据培训效果决定是否为员工报销。这种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了报销培训费用而努力展现自己的工作业绩。 还有的企业，为了降低投资风险，推行风险共担原则。对送国外培训人员和计划内培养研究生收取一定数额的押金，学完回单位工作后，连本带息一次性返还个人。通过采取收取押金、自费公费相结合、设立培训奖学金等一系列措施，有效地化解了企业人力资本投资风险，充分调动了学员的学习热情，同时也唤醒了员工的回报意识。 2.培训时收回投资 实际上，企业普遍采用的试用期制度，就可以理解为一项企业在培训时收回投资的策略。由于在试用期期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训、岗前技术培训、工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位正式薪酬的差异就是新员工为试用期培训所支付的费用。 如果某员工的知识、技能与岗位要求差距过大，那么企业就需要增加对该员工的培训投资，所以在试 期内，该员工的试用期薪酬可以比其他试用员工更低。 3.培训后收回投资 培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作王军满几茸后，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业的部分培训费用。 |
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