新加坡航空公司（新航）可持续的竞争优势使其取得了战略性的成功。在过去30年中，新航的业绩一直优于竞争对手。而且，在全行业陆续出现业绩不佳的情况下，新航总是能够获得丰厚的利润。新航荣获了很多著名的奖项。通过在卓越的客户服务与成本效益两个方面之间取得技巧性的平衡，新航获得了优异的业绩表现，而多数公司认为这是两个截然不同的方面。在整个航空业，价格压力不断增大，客户期望不断增高，新航是如何实现持续不断的向要求苛刻的客户提供高品质的服务？

    新航的管理层致力于客户服务，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，及以客户为导向的企业文化。这是以卓越服务品质著称的企业的共同点，新航也不例外。卓越成本效益服务的价值观已经深深的印入新航独特的、自我完善的行为体系中，这一体系使得这种价值观在每个员工身上得以体现。新航的行为体系有五大支柱，分别为：（1）严谨的服务设计和开发，（2）全面创新，结合持续的改进完善和不连续的创新，（3）每个员工都铭记在心的成本效益意识，（4）整体的员工发展，（5）相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。

    严谨的服务设计和开发

    对服务进行任何改变之前，新航的服务发展部门都要对这些改变进行琢磨和测试。该部门会采用各种必要的方式来确保能够有一个正确的程序来支持一项服务创新，这些方式包括调研，试验，时间及动作研究，建立模型，评估客户反映等。持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化。失败的试验或实施几个月后又取消的创新并不是严重的问题。新航期望任何创新可能只有一个短的生命力，因为它意识到要想保持差异化，就必须能够持续创新，而且能够放弃不再具有竞争力的项目或服务。

    客户和竞争对手迫使新航提高了在创新方面的投入。有良好声誉的公司将会吸引具有高期望值的客户。新航的研发团队发现新航吸引了很多要求严格的客户。新航将客户反馈视为创新思想的基本来源。微小的信号也会被放大处理。客户对乘务员的书面或口头上的评论都会得到认真的对待，并且会向航空公司的有关部门汇报。另外一个信息来源是新航的"间谍飞行"，就是新航的顾问乘坐竞争对手的航班，然后向新航汇报对手所提供的服务。

    新航还意识到竞争者不仅仅是来自航空业内。作为惯例，新航把标准订得很高，要作提供最佳服务的企业，而不仅仅是最佳的航空公司。为了实现这一目标，新航不仅依照主要的竞争对手，而且依照最佳服务公司的典范设定了广泛的参照基准。

    全面创新，将持续的改进完善和不断的创新加以整合

    航空公司下属有很多的子系统，比如订票，餐饮，维修，飞行服务和娱乐系统等。新航的目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手。这一目标也支持了成本效益理念。新航持续改进完善的成本很低，但却能够为客户提供必要的额外价值。新航应用了一个称为"40-30-30法则"的新方法，将40%的资源用于培训，30%用于过程和程序的评估，剩余的30%用于创造新产品和新服务的想法。具备成本效益的持续改进是新航建立竞争优势最重要的基础。新航还经常在地面和空中服务中采取行业领先的主动措施。新航的战略决策是同时做行业内的领先者和追随者。在对客户服务产生巨大影响的创新方面，它是领先者，例如在飞行中的娱乐，床位设置和空中电子邮件服务方面。但是，在客户看来并不明显的领域，它是一个快速的追随者，例如在收入管理和客户关系管理方面。新航依靠低成本、高效益以及可以被迅速实施的可靠技术来实现它的战略。

    每个员工都铭记在心的成本效益意识

    虽然新航关注客户和持续改进的服务，经理和职员们都深深的了解利润和成本效益的需求。由于员工们具备成本和利润的意识，所有的员工都能够处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间的冲突。因此，对于每一个创新的提议，新航都会仔细研究预期的客户利益和成本之间的平衡关系。此外，和其他服务型的企业一样，新航的薪酬体系将会根据公司的利润给员工发放奖金。整个公司运用同一个公式和标准，因此在企业内部存在很多来自同事的非正式的压力。6，600名乘务人员之间通过"团队观念"建立起来的团队精神进一步加强了这种利润意识，13名乘务员一组，尽可能一起飞行至少两年。

    整体的员工发展

    高层管理者们经常说"培训在新航仅次于信仰，居于第二位".不论职位有多高，每个人都要制定培训与发展计划。新招聘的空姐要经过4个月的培训，比其他任何航空公司的培训时间都要长。空姐的培训不仅包括职责、技能、技巧方面，而且还包括软性的技能，如人际交往，沉稳的心态，应对苛刻乘客的情绪技巧等。除了培训之外，新航还鼓励和支持一些表面上看起来与空中服务无关的活动。乘务员们成立了一些小组，如举办大型戏剧和音乐剧表演的"表演艺术圈"（Performing Arts Circle），"品酒协会"（Wine Appreciation Group），和"美食圈"（Gourmet Circle）等。这些活动有助于培养同事友谊，团队精神和个人对生活中美好事物的欣赏，而所有这些活动又能够融入乘务员所提供的空中服务中。

    相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益

    新航运用相关多元化来获得成本效益，同时控制质量并传递知识。子公司是培养管理技能的培训基地，从工作轮换的角度来看，子公司是公司而不是一个部门，不仅如此，子公司还是知识的来源。另外，相关的业务（如餐饮，飞机维修，机场管理）的利润率比航运业务本身的利润率高，因为相关业务的竞争强度较弱，而且行业结构较为有利。新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和文化，强调卓越成本效益的服务。虽然子公司是集团的一部分，但是它们在新加坡证劵交易所独立上市，遵守市场秩序，具备清晰的盈利和亏损指标。传统的外包理念（外包外围的活动，关注于企业最擅长的行为）在新航不适用。外部供应商无法提供新航自己的子公司所能提供的价值。新航的相关多元化在关键输入的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。

    各种因素结合起来：建立自我完善的行为体系

    具体而言，这些因素是如何导致具有卓越成本效益的服务的？这五大支柱是通过一个自我完善的行为体系来实现的，如图1所示。卓越成本效益服务的文化价值不只是抽象的概念，而是已经融入到每个员工心中和企业的业务流程中。可能这就能够解释为什么新航的竞争优势能够保持这么久。模仿一个单独的因素很容易，但复制整个自我完善系统则很难。