标致即将在中国投产307轿车，东风标致总经理窦赛尔在接受中国经营报记者专访时说“今年9～12月，这款车将生产1.5万辆，而第二年加上标致206将达到5万辆。”尽管很多人见过进口的206，为它的亮丽外形而心动，但是标致的知名度仍然不如PSA的另一大品牌雪铁龙，中国人通常觉得：富康和它所用的雪铁龙品牌应该比标致品牌更高，因为五年前的广州标致505显得太落后了。现在，大家都说标致要重返中国，但标致认为自己从未离开。

　　505曾经败走羊城

　　历史是不能割裂的，标致一直在琢磨中国第一个项目的失败。“如果讲失败，那不是标致的失败，而是广州标致合资企业的失败，”东风标致总经理窦赛尔说，“因为我们那时只有22%的股份。”诚然，作为1985年建厂时投资方的另外三家股东———广州汽车集团、中信汽车公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行，对于广州标致的失败同样负有责任。这个教训具有时代背景，因而没有任何一方可以指责或推诿。但是对于彼时刚刚上任的佛尔兹和已经走出低谷的PSA集团来讲，这始终是一段饮恨的历史。不能不说，它是为今天的307埋下了伏笔，如果没有广标的失败，东风标致不会这样雄心勃勃地卷土重来，它憋着一股气。

　　没有看清形势，这是PSA和标致品牌最大的教训，窦赛尔承认“PSA当时对前景不明朗，在事情糟糕的时候，看不到积极的变化。”在当时，如果标致有信心有决心在中国扎下根来，它可以争取发言权，而它的迟缓，使得PSA眼中的中国政策变成了铁板一块，同期在武汉出现的兄弟品牌雪铁龙虽然也是时运不济，但毕竟赢得了市场认同，留了下来。这不能不说是PSA的失误。

　　既然认为政策是死的，标致的苦水倒向了政策这一边。窦赛尔在一次研讨会上说“由于我们没有商务和销售上的权利，无法搞4S店的形式，我们连客户需要什么，抱怨什么都得不到信息。”这也说明了广州标致当时在反应上的慢要了它的命。比如汇率上的变化就令当时的广州标致措手不及，由于SKD总成部件按照事先说好的标准价格支付，而人民币对法郎贬值，导致进口成本骤增三倍，车价也不断攀升，富康、捷达和桑塔纳2000很快就把广州标致的市场冲得七零八散。对市场信息研判的迟迟缓再一次把广州标致陷入被动。为了给广州本田卸包袱，10万元一辆的最后一批广州标致被卖了出去。

　　五年磨一剑 携307卷土重来

　　福矣祸所倚，有了广州标致的前车之鉴，东风标致打组合战术的成熟与老到，反倒比新合资企业更有优势，这是标致的竞争对手们所不具备的。窦赛尔首先谈到平台，“一个地方如果有一个成熟的工业平台，工厂就能达到规模效益，现在有了神龙平台，标致产品就可以迅速生产。”标致从1999年退出广州项目起，就一直等待利用武汉神龙基地东山再起的可能，至于产品，标致利用等待的五年仔细地进行了研究。

　　落实到即将在中国推出的新产品，307属于中级车平台，标致又从307平台的五个产品中选择了CC三厢车，窦赛尔说“我们调查认为，只有三厢车能够满足现在中国用户的普遍需要。”按照东风标致精心设计的作战图，2月17日，东风标致通过其网站公布了307的照片和一些大致的信息。正式业务拉开序幕；第二步展开动作，在3月2日的日内瓦车展上展出真正要在中国推出的新款标致307，这是该车首次与公众见面，在那时也要强调在标致历史上，这是第一次把某款车的改型先拿到外国生产；第三步4月份正式披露主要车型细节；第四步5～8月份网点开业；第五步是5、6月份广告先期推出；最后是8月份新车上市和交车。整个过程既保持了新鲜感，又通过信息的披露保证了对市场的吸引。而车型又是国内用户比较熟悉的中级车，当年广州标致也是中级车，市场认知度的获得并不难。

　　当然，最难的还是网络，窦赛尔认为“既然品牌不同，销售网络和管理方式也应该不同。”这在运营成本上也符合佛尔兹的哲学精髓。但重建网络的时间和金钱却要多花，这也是没有办法的事。东风标致商务部副总经理唐腾说：“在模拟双品牌运营之前，一个体系分两个商务部运营是比较好的方式。”而针对营商的标准，窦赛尔也强调“服务质量绝对要高，为此标致是从750家备选者中严格挑选了80家，从管理水平到财务状况、场地，都有严格的标准。”，从竞争对手的布点水平来分析，东风标致的80家网点，覆盖率应该很高，对于用户的及时维修倒是有了硬件的基础。

　　东风标致面对的政策和信息与广州标致不可同日而语，五年的时间里，东风标致以成本降低先行，产品选择、品牌营销组合和网络营建，一步步做得工工整整，东风标致驻京机构的人员说“五年我们一直没有走，广州标致那样的惨败应该不会重演了。”

标致狮的投资胃口

　　标致对广州的失败不会服气，多半还因为它的光荣历史和PSA的成本战略，它觉得：新标致的目标不是扭转败绩，而是超过它前面的对手，比如本田和现代。

　　上网查看法国巴黎证券交易所40种工业股票，你只能看到标致，却找不到雪铁龙的字样。标致在2月中旬的交易价格是每股40欧元左右。这支股票和第一国民银行、法国电信、家乐福一样是法国主要的大盘蓝筹股。

　　东风标致商务部公关负责人李南鸿把PSA的全称用法文写在了黑板上“PeugotSociétéAnonyme”，翻译过来应该是标致股份有限公司，我们常说的PSA，和东风人挂在嘴边上的“匹萨”，从字面上看就是标致，这里面没有中国人耳熟能详的雪铁龙。因为早在1976年，标致公司就买下了雪铁龙汽车公司。窦赛尔说“PSA是一个集团两个品牌，神龙汽车公司(DPAC)今年将同时生产这两个品牌，这才是合乎逻辑的。”

　　标致对在广州的失败没有太挂怀，和它收购雪铁龙的成功有极大关系。这个曾经是汽车史上有名的资本案例，正在转化为在中国重新投资的信心。1963年，标致与雪铁龙谈判合作没有实质性结果，它转而寻求与当时法国最大的汽车公司雷诺合作，之后相当长的时间里，标致一直在颠跛，它经历了60年代后期的工会危机，和70年代的石油危机，但对于资本上的目标却没有放弃过，有幸于此，标致没有沦为一个只会生产的二流企业。1965年，标致完成了一个规模上的充实性重组，与里尔的一家发动机公司重组，成立了新的标致汽车公司(SAP)，吞掉了八个汽车工厂。一年以后，和雷诺签了一个协议，但不是资产重组，而是联合研制发动机。1969年，标致的内功练到了一个阶段，它成为当时法国第二大轿车厂，这给了标致这头狮子重新向雪铁龙挑战的条件，1973年，与雪铁龙的谈判进展顺利，它自己也开始采用股份有限公司体制，设立了董事会和监事会，从而在现代企业制度上趋于完善。到了1974年，当时掌握雪铁龙90%股份的米其林以股票交换的方式让标致取代了自己的控股位置，而自己则得到10%的标致股份，但这时雪铁龙公司的名称还在，一直到1976年4月，标致汽车公司正式兼并雪铁龙，架构变为PSA标致雪铁龙(PSApeugotcitroên)，雪铁龙的名称终于藏在了后面。

　　1978年，标致一鼓作气，又收购了克莱斯勒在法国、英国和西班牙的三家欧洲子公司，克莱斯勒在欧洲的品牌被标致悉数收入囊中。翌年，标致开始得到世界汽车界的注目，人们对它敢于在石油危机最困难的几年里连出重拳感到惊讶，有人说它有王者之气，也有人对它的未来产生怀疑。这一年，标致自己有两件事值得说，一是它的资产收购暂告段落，开始收效，它把克莱斯勒在欧洲的产品命名为塔尔伯特；第二是自己推出了505，这个平台后来成为广州项目的引进对象。实际上，在此之后一直到在中国设厂，标致的资产运作没有再经历过大的起落。

　　现在看来，标致的这种韧劲使PSA拥有了世界级汽车厂所需的规模和经验。但在投资成功的初期，这种个性有时会变得急功近利，从而需要相当长的时间来消化，1983年，标致自己承认过去五年时间，它艰难地消化着从克莱斯勒收购的东西；而在不太熟悉的环境中，这种韧性又有可能成为谨慎过分的代名词，原中汽总公司专家回忆说，“标致在中国的失败，既和当时中国国内政策有关，也与法标始终看不清形势，犹豫不决分不开。”不过，收购雪铁龙的惊天之笔倒产生了一个人们想不到的好结果，那就是PSA以一个公司来运作两个有区别的品牌，给日后降低成本和提高市场应变能力创造了无限空间，现在，东风标致也藉此有了一个优势：产品可以更多，而成本可以更精减。