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| 国企改革的着力点是经营者管理体制的再造 | |||||
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作者：陆岷峰 人气：291 全球最全的财富中文资源平台 |
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内容提要:对国有企业改革思路认识不同，措施就会不一样，效果也会不同。目前，关于国有企业改革有人主张经营者收购，有人主张国有企业彻底民营化等等，这些思路虽然在某些方面有一定的可取之处，但本文从另一视角提出国有企业改革的思路，认为国有企业改革应从现行的国有企业经营者任用机制改革入手，打造一个竞争性很强的国有企业经营者团队，从而实现国有资产的保值与增值。 “四问”给我们的结论 1.国有企业都亏损吗?目前国有企业对我国国民经济的贡献度是非公企业无法比拟的。2004年，我国进入世界500强的企业中，内地的14家企业全部是国有企业，2004年中国企业500强中，国有及国有控股企业共有370家，占74%，资产总额27.37万亿元，占96.96%，实现利润2663亿元，占84.09%(《国企业改革和国有资产监管取得积极进展》人民日报2005年1月30日)。通过国有资本的有进有退的改革，国有企业的数量是减少了，但是质量上提高了，国有企业对国民经济的主导力增强了，对国家的贡献也增强了。国有企业不仅是国民经济主体，而且盈利能力也在增强。 2.上市公司都盈利吗?上市公司实行现代企业制度，但近年来部分上市公司经营绩效很差。根据Wind资讯统计，沪深两市共有570家公司通过2004年业绩预告和业绩预告修正公告，占沪深两市上市公司总数的41.39%。570家发布业绩预告的上市公司中，预增230家，扭亏93家，预减81家，亏损145家，续盈即业绩同比变动不大16家，业绩尚不确定或有其他情况的5家。在这570家中，亏损面为25.44%。此外，在沪深两市中已有100多企业被注上“ST”“PT”或已退市。即使是实行先进企业制度的上市公司经营绩效同样存在差异性。 3.民营企业都成功吗?中国民营企业的发展迅猛，但民营企业一个致命弱点就是寿命短。一般民企发展的黄金期也就在2—4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。如沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。这些民营企业都有一个辉煌崛起的历史，但又一个个走向失败的结局。有关资料显示:中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。中国民营企业的发展似乎有寿命短、长不大规律。 4.资本主义国家的企业都是私营企业吗？从西方国家的情况看，尽管社会制度不同，然而所有西方资本主义国家无一例外地保有发展国有经济。近半个世纪以来，国有经济对资本主义经济的发展、资本主义秩序的维护和资本主义制度的巩固起了极其重要的、不可缺少的作用。尽管国有经济投资方向和管理方式会不断变化，但国有经济会继续得到重视和发展，而不会退出西方国家的经济舞台。如美国目前国有企业主要分布在邮政、军工、铁路、环境保护等领域，国有企业产值占到整个工业总产值的10%左右。 上述“四问”告诉我们，任何所有制性质企业，并不都是十全十美或一无是处;企业的兴衰成败与所有制形式没有必然的因果关系。由此，我们可以得出以下几个基本结论：1.企业的所有制形式与企业的经营成果有一定的联系，但没有必然的因果关系。国有资本和上市公司、民营企业的资本在物的形态的本质上是没有任何区别的，所有的差别仅仅是同质的资本在不同的机制下(不同人的运营下)才产生不同的结果，而形成不同的运营 制就是如何对国有企业进行科学的公司治理设计，吸收世界上一切有利于资产增值的管理机制。 因此，是否是国有资本并不重要，重要的是制度的设计，企业的经营成果与制度的设计有必然关系，而与所有制形式本身并没有必然联系。 2.企业经营成果的差异性很大程度上来自于企业经营者的差异性。在同样资源条件下，不同的管理者经营同一企业会有不同的经营成果。企业管理者人的更换或者是管理者人更换了经营思想，使得企业得到了新生，企业经营的成败关键在于企业的管理者。 3.我国目前广泛推行经营者收购，说明决策者己认识到管理者对企业经营重要性，而对于公有制始终占据主导地位的社会主义国家和现实的可能的条件来说，又不足以全面推行经营者收购。关于MBO，或者杠杆收购，尤其是经营者的操作MBO杠杆收购，对小型国有企业可能适用，但对大中型国有企业不一定适用。这是因为: (1)缺乏收购资金。对于收购大中型巨额资金，国内具备这种资金能力的企业家为数极少。 (2)缺乏融资杠杆，一方面我国商业银行禁止发放股本金贷款，另一方面我国绝大多数地区没有建立创业基金和风险投资基金，民间融资的渠道也很难行得通。 (3)“壳公司”式收购受到《公司法》的制约较多，在我国不太可行，如《公司法》规定一个公司的对外投资不能超其净资产的50%，限制了企业的对外投资；即使是经营者收购，企业的成功与否，关键还在于是否有真正的有统领企业的企业家来收购。 4.在对我国经济贡献度中，非公企业在各种企业所有制贡献度比重在不断提高，但这并不能否认国有企业在国民经济发展中的主导作用，他们之间不存在此消彼长或此优彼劣的关系，相反，一些非公企业的发展确是以损害国有企业利益为代价发展壮大的。行业政策风险是企业经营风险重要部分，在我国表现得尤为突出，一项政策的出台影响到整个行业的生存与发展，历史上曾有过的供销社、商业局、物资系统、证券等等发展历程就是很明显的例证。近几年，民营企业的快速发展，上市公司规模的快速扩张，不能说与我国近年来经济政策的倾斜没有必然联系。近年来，国家为了大力鼓励和提倡发展民营经济、外资企业等，给这些企业相应的税收、价格、收费、土地使用权、许可证、配额等方面的特殊优惠政策，其实质是牺牲了国有企业利益。国有企业享受低国民待遇的伤害，国家在政策方面给国有企业的是一种非经济的、非市场的待遇。 5.解决国有企业发展之路的关键是建立一套能统领国有企业的企业家产生、成长、发展的机制。国有企业的改革方式主要有出售、租赁、承包、股份制等，由于出售、租赁、承包根本上是对企业实际控制人的更换，许多企业由此走上新生之路。同样实行股份制后，由于公司的股东有选择经营管理者的权利，企业的管理者不能由某一个出资者单独决定，这本身就是对企业管理者管理者制度的一种改革，也是对“企业控制人的选择能够决定企业命运”这一命题的肯定。但国有企业改组为股份制企业后，国家股份仍占很大比重，是大股东，还是由有关部门选派董事或董事长，因此，如果不从根本上改革国有企业管理者选用制度，企业仍然不能成为真正的市场主体。因此，国有企业管理者的选择和任职上市场化是国有企业真正走出困境的关键。 现行国有企业经营层管理体制存在的主要弊病 1.选用国有企业经营层的决策者没有严格的奖惩措施。 国有企业经营层是国有企业成功的关键，而选择 优秀的国有企业经营者则是关键的关键，能否选出优秀的企业家选用决策机制则至关重要。目前，关于国有企业经营者选择机制主要有两个问题:一是选人的人往往是非经济专家或企业家，二是对国有企业经营者选取的决策者没有严格的奖惩措施，选好选坏与选人者和决策者没有切实的利害关系或责任追究。这就可能造成外行选内行，难以很准确地选出企业家。由于选用人成功与否和决策者没有利益冲突，客观上助长了选用人过程中的不正之风，导致一些“南郭先生”通过非常渠道谋取国有企业经营者的职位，其结果是可想而之。 2.对国有企业经营层的管理市场化程度低。 从用人标准看，用政治家的标准来选企业家，标准大都选用的是无法界定的抽象指标，而无实际能力但人际关系好的、所谓稳的人却中标率很高，结果，选中真正能将国有企业搞好的企业家准确率很低。 从任用方式看，国有企业经营者的职业化、市场化程度低。中国企业联合会和中国企业家调查系统，于2000年3月10日对1000户国有企业经营者调查结果显示，经营者的就职方式由主管部门任命占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘企业经营者的比例只占0.2%。 从国有企业经营者个人价值认可方式看，只对其主管负责，而不对市场负责。国有企业管理者只要取得主管部门管理者的赏识，就可以得到提升，许多企业尽管严重亏损，但是其管理者因取得某些或某个主管的赏识，却能得到提升，相反，一些企业的管理者尽管工作出色，但因得不到主管管理者的赏识，就可能被免去职务。这就导致企业管理者只对主管管理者负责，而不是对“市场”负责，只对上负责，而不对企业的经营结果负责。企业的管理者，在很大程度上是由外在的行政力量来决定的，他的工作和待遇基本上不是由他经营企业之业绩的好坏来决定，而是由他本身的行政级别和政府的相关政策决定的。这种行政化的选择机制，随意性大，与被选人的企业家素质水平基本上没有什么必然的客观联系。 国有企业经营者们的业绩并非主要由市场来评判，而是基本上由上级管理者评定。于是企业经营者往往把主要精力用于迎合上级管理者的偏好或揣摩管理者的意图，没有足够的动机来提高自己作为真正的企业家的素质，对短期利益的追求重于对企业长期发展的考虑。 3.国有企业经营层有更多的束缚，与非公企业管理者相比处于不平等的竞争地位。 除法律框架外，国有企业的婆婆太多。国资委、财政、税务、审计、银行、工商、质量监督、城市管理、卫生部门等都可以对国有企业施加管理。国有企业经营者为迎合上级主管的认同，成天忙于应酬、会议、请示、汇报、检查、社会事务等等，忙于建立社会关系资源，而疏于企业的发展。 4.对国有企业经营者缺少适时监控和返出机制。 面对巨额的国有资产，从目前的监管力量来看，显得严重不足，从国有企业监管者素质来看，管理队伍还没有形成专业化。如果国有资产的监管者的管理水平能够高于企业的经营者，就可能对国有企业的经营战略进 行适时指导，对于经营结果可以作出科学的预测。根据对企业发展状况的评估和预测结果，就可以基本判断企业经营者成功度。加上对国有企业管理者又缺乏淘汰机制，往往只有等到国有企业经营者离岗才发现企业经营管理中的漏洞，而这往往已是既成事实的损失。 深化国有企业经营层管理体制改革的思考 1.建立选用国有企业经营者的决策 奖惩机制。 首先要规定选用企业经营者的基本标准。不是用政治家选企业家，而是用专家或企业家来选企业家。选择国有企业经营者不是一般性行政干部的选用，因此，应逐步推行专家选用国有企业经营者制度，要规定用人的人的基本标准，同时也要规定企业家基本的条件。在此基础上，要明确选用国有企业经营者的决策者的责任，并制定奖惩措施，对选出能改变企业面貌，实现国有资产保值增值的，可以根据经营成果对选用人者予以重奖，反之则要重罚，实行责任追究，从而从决策层首先解决国有企业经营者队伍整体素质。 2.建立选择国有企业的管理者市场机制。 (1)推行国有企业经营者的职业化。企业家职业化应具各如下条件:社会公认经营管理企业是一种专门职业，而企业家则是经营管理企业的专家；企业家具有始终如一的敬业精神，不谋求行政性晋升，党和政府充分认识到企业家人才的重要性；政府建立一整套稳定和发展企业家队伍的制度和机制。 (2)推动企业家市场建设。企业家市场是人才市场的一个组成部分，企业家市场专门服务于企业家人才的评聘和流动。在形式上，它可以是有形市场，也可以是无形市场，它通常由企业家评聘委员会、“猎头”公司、人力资源评估机构、审计稽核机构等组成。企业家的价格是以企业家可能为企业所创造的利润和带来的效益，并结合市场供求关系来决定。 (3)制订选拔、准入的标准。国有企业经营者是一种专业性很强的职业，因不同规模、不同行业的企业对企业家的要求也不一样，因此，应根据企业规模，行业特点制定出对各类企业管理者的具体要求。 (4)实行学历文凭和职业资格两种证书制度。在国有大中型企业开展工商管理资格培训，实行国家统一考试，考试合格者颁发“工商管理职业资格证书”。这种“资格证书”作为国有企业聘用或任命管理人员的必要条件。 (5)运用竞争法则，选用最优秀的人才。因为企业家的人力资本是不可视和难以度量的，其价值只能通过其经营业绩间接地显示出来。一个人的长期经营业绩很好，就说明他具备良好的企业家素质；如果长期经营业绩差，说明他不具备企业家素质。这就要求企业家必须是从市场中选拔出来的，而不是由政府组织部门任命。国有企业选用管理者人时，都应采用公开招聘、竞争上岗的办法，从人才市场招聘高级经理。要让企业通过市场自主选择管理者，而不是让上面指定管理者，建立起企业家的考评指标体系。 3.建立以考绩为主体的国有企业经营者考核机制。 企业家主要考核市场认可度，对企业家的考核有很强的专业性和技术性，因此，要提高考核部门人员的素质和水平，推行专业化考核。考核组织必须由懂精市场、通法律等方面的人员组成，由他们对企业的经营成果作出正确的评价。在指标体系上，要建立企业经营成果绩效为主体的考核体系，通过对企业家工作绩效的科学考评，并与个人收入挂钩，使激励更加有效化和充分化。 4.建立对国有企业经营者适时监控和退出机制。 对国有企业监控、管理要积极推行事前监控和适时监控，对国有企业经营中面临的较大风险要及时进行提醒，必要时可动用组织措施，避免形成事实亏损，当务之急是要加强国资管理监管力量，要积极推行专家监督，专业监督，通过科学的管理，预测企业发展未来，及早采取措施，切实避免出现经营问题。同时，要切实建立国有企业经营者退出机制，对于无力承担企业经营成果责任或根据预测，企业经营可能面临较大问题， 坚决实行经营者的退出，确保国有企业始终掌握在最优秀的企业家手里。 5.实行国有企业经营者人履职责任追究制。 国有企业管理者任中或任期终止时，经过考核确认该管理者没有完全履行岗位职责或主观原因造成企业损失、少实现效益、违法乱纪等方面的行为的，要依据有关法律法规和聘用合同，追究其法律责任和经济责任，并可取消其一定期限或终生的任职资格。对企业的损失要承担一定的赔偿责任，可在事先要求其上岗位前交纳一定数额的履职保证金，或用其个人或家庭财产作为履职抵押物，促使其更加努力地去实现自己的承诺。 6.建立国有企业经营者的激励机制。 通过薪酬机制建立和人文环境的创造，为国有企业经营者形成一个动力和发展环境。要对国有企业经营者实行激励性的年薪报酬制度。实行单一报酬结构和多元报酬结构相结合，实行期权激励和高额退休金制度相结合，同时要为优秀企业家提供发展空间。对优秀企业家不但可以给予高额的薪酬，还可以给予各种荣誉和政治待遇，为企业的生存与发展提供良好的政策环境和服务环境，让企业家一心一意依照法律法规办企业，帮助企业家解决实际困难，让企业家体会到自己为社会、为企业创造财富的价值和被尊重的感受。 |
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