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| 文化评估——为增长排除源头污染（下） | |||||
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作者：佚名 人气：267 全球最全的财富中文资源平台 |
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Case S集团企业文化评估 一、企业背景 S集团作为国内纺织行业的龙头之一，经过对重组、并购企业的成功改造，目前已拥有纺织化纤工业、化学工业、纺织原料贸易、物流及高科技产业等各种类型的公司100多家。截至2003财年，该集团总资产逾50亿元，集团员工逾2万人，合并利税逾3亿元，成为地跨福建、辽宁、安徽、湖南四省的纺织化纤行业龙头企业。 S集团“持续创造价值”的经营理念、“跨地域行业资源整合能力”的核心竞争力日益凸现出强大的生命力，集团并购成长之路在不断的探索中逐渐铺就。为求“稳中带勇、适应变化”的做大蛋糕，2002年7月，该集团聘请文化咨询顾问组成调查小组，对企业文化现状进行摸底。 二、调查情况 (一)调查方针 本着深入企业，尊重现实，如实反映企业真实面貌、员工真实心态的调查方针进行，目的是希望通过调查，能够尽量摸清企业各方面情况，收集到最真实信息，为下一步的策划提供坚实基础。 (二)调查方法与调查内容 了解企业当前各层次员工对企业的总体印象和发展信心，员工的工作感受，员工对企业重大问题的看法与见解(特别是员工对企业组织架构、领导制度、管理特色、薪酬、激励等方面制度的看法与意见建议)，员工对企业文化的认识，对企业文化建设的期望及意见建议等，以期从中全面把握S集团现有企业文化状况。 调查主要采用三种方法进行，问卷调查、个别访谈以及企业历史资料和现实资料收集。 (三)调查情况 历时40天，先后在S集团旗舰企业及其成员企业、S集团总部进行。 1、问卷调查 采用随机抽样方式，共发放调查问卷312份。其中旗舰及成员企业300份，抽样率为员工(含管理人员)总数的2O%；回收有效问卷252份，有效回收率84%。总部12份，抽样率为员工总数(含管理人员)的44%；回收有效问卷11份，有效问卷回收率91.7%。 2、员工个别访谈调查 为使调查更具有全面性与代表性，调查小组对企业各个层次员工进行了有选择的抽样调查。共访谈员工50余名，涉及部门单位既包括集团总部、贸易公司，又包括旗舰企业行政本部、物流本部、财务本部、市场本部以及购并的下属企业；在员工选择方面考虑到了从社会新聘的员工、从购并企业留下的员工以及不同文化层次员工所占的访谈比例。 3、企业资料收集 共收集到企业的历史与现实资料有：“S集团企业文化与公司治理框架”、“S集团简介(包含最新 S组织框架图一份)”、“S投资集团介绍”、“S画报”、“S旗舰企业员工花名册及员工情况表”、“S总部(含贸易公司)员工花名册及个人情 表”、“S下属公司的历史沿革”等等。 三、文化评估 (一)定量模型评估 采用我国学者张仁德、霍洪喜所提出的模糊评价模型对S集团的企业文化现状进行科学评价。模型评估显示，有34%的人认为该企业的企业文化现状“较好”，39%的人认为S集团企业文化现状“一般”25%的人评价“较差”，还有2%的人认为本企业企业文化现状很差。按最大隶属原则，该企业的企业文化现状应为“一般”。 结论：与集团的发展目标相比，其处于一般水平的企业文化现状显然不足以保障企业的长远发展。只有有生命力的企业文化的存在，才会有企业生命力的延续和发展。因此，进行企业文化构建，创造出符合企业长远战略需要的企业文化，才有可能保障企业理想愿景的实现。 (二)定性分析与评估 1、企业现有价值观分析与评估 (l)企业总体价值观分析与评估 企业价值观是企业文化的核心，是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。调查从企业对顾客、股东、员工的尊重与利益的维护，企业的管理传统与经营理念，员工和企业的冒险精神、革新意识以及创造力发挥等方面展开调查。 调查显示：在各项指标评估方面，S集团内部主要呈现出两种不同的态势： 对旗舰企业而言，有过半的员工对自身在企业中的地位和作用评价不高，只有51%的被调查员工感到自身受到企业的尊重，46%的被调查员工认为自己的利益受到企业的重视；在管理方面，企业被认为是以“质量”和“利润”为核心，在企业内部不是很鼓励冒险精神和创新意识，员工在企业中所追求的目标以“金钱”和“稳定”为主(投票率分别为41%与49%，远高于其他选择项)。 而对集团总部员工来说，调查结果却截然不同。首先，总部员工对自身在企业中的地位和作用评价较高，80%左右的被调查员工认为企业对自身较为尊重，对自己的利益也很重视；其次，组织氛围鼓励员工的自我才华表现，82%的被调查者认为在企业中冒险精神和革新意识受到倡导；在回答什么是企业经营管理的核心肘，8O%以上的员工认为是“人”，这也使得员工感觉在本企业的发展有巨大空间，其最终追求也因此显得多样化在“金钱”、“受尊重”、“稳定”、“自我发展”等选项上均有数目相近的选择者，并且更多员工以寻求“自我发展”为自己在企业中的追求目标。 结论：A、企业价值观尚处于混沌状态，成员企业与集团总部之间还存在一定的价值差异。以旗舰企业来说，由于其定位为“卓越的纺织品供应商”，因此在价值观方面倾向于以“稳健”、“质量”、“利润”为追逐目标，并由此决定自身的管理倾向在硬件与软件方面更为偏重硬件，不太注重员工作用。而总部员工由于较为接近企业领导，对本企业管理者所倡导的“尊重人才”、“为人才作用发挥提供平台”等企业管理理念感受较深，加之总部的“纺织行业投资商”定位，因此员工更为看好自身在企业中的地位和作用，也更愿意与企业共同发展。 B、企业中存在着的一些较为明显的外显价值观：企业管理偏重于企业硬件，注重科学管理， 求质量与效率，不太考虑员工的积极作用，从而也就较为忽视企业员工的社会需求、精神需求：注重个人能力的发挥，但忽视团队作用：注重管理，忽视领导。 (2)管理层心态分析与评估 A、高层管理者。对于高层管理者来说，大部分直接经历与参与了S集团的几次飞跃，对企业感情深厚，对发展充满信心，但对于如何进一步发展还存在一定歧义。并且高管从创业初开始就一手打天下，取得了骄人的成绩，因此，在潜意识里有着较强的“创业成就感”和“自豪感”，看重自己一手积累的经验，对其他企业的一些好的管理措施(特别是固有企业)有着一定的挑剔感和排斥感。虽然也吸收了很多外界好的管理举措，但实质上还是以自己的标准为出发点来进行选择和把握，先入为主，难免有欠公允，在管理的气魄上还是缺少“百川汇海，有容乃大”的胸襟。在用人方面采用“精英政策”，主要依赖于几个核心(关键)人物的作用；在管理举措上强调科学管理手段，不太重视中下层作用；强调企业要规范化，但从自身对总部的管理来看，则过于强调民营企业的灵活性而忽视规范管理。 结论：高层管理人员的许多管理观念和管理举措是相当大气且现代的，正是由于他们的经营管理才带来企业今天的成功。但是，就企业的整个发展历程来看，当前高管的许多思想观念还处于“创业期”，没有过度到“谋求企业的长远发展”，这对于企业进一步发展来说，是一个很大的隐忧。 B、中低层管理者。这是一个最多意见的群体。由于他们在企业中所处的中介地位，促使他们对企业的运营情况较为了解，对企业实力的增强和发展有着极大的信心。正因此，他们也就更渴望由企业的发展而带来自身的发展与成就感。但鉴于企业当前的体制与管理思想，他们作用的发挥受到一定限制，再加上作为管理的具体操作执行者，他们对企业运行中的问题感受更为直接和深刻，所以，在这一群体中对企业管理的规范化，对一定程度的放权、授权，对企业中信任感的培养等的呼吁声最高。 结论：本企业的中低层管理层处于想发挥更大作用，但未能发挥的境地。未来企业若不能有效解决这一问题，则中低层管理群体的问题将有可能成为本企业发展的直接威胁。 (3)员工心态分析与评估 调查显示：无论是集团总部员工还是基层企业员工，对S集团的“民营经济”特性认识深刻，工作的自觉意识和危机感、不稳定感较强。员工对企业的实力较为认同，对企业发展有较大信心，但他们普遍对企业的归属感不强，没有与企业的“共同事业感”，对自身在企业中的发展考虑不多，员工流动性较大。对于企业既有的工作环境和工作安排，员工均表示接受，即使有一些不满，鉴于企业的民营特性，也表示可以承受。但其中，员工对于相互之间的沟通，对于工作之外的企业社交活动要求强烈。另外，引人注意的是，在员工中的对比心理较强，经常自觉不自觉地将企业现状与过去自己的老企业对比。 结论：鉴于“民营经济”特性，员工的工作自觉性可以保证。但企业缺少情感沟通，员工感到工作乏昧，对企业没有归属感，这些现象不仅会导致员工流动性加大，管理成本上升，而且对于企业效率的提高来说也是一个很大障碍。上述问题，是不能够仅仅依靠加强管理就可以解决的。 胡铨提示：企业文化是增长力的源泉；我们为企业的增长对企业文化评估了吗， 企业增长而变革了增长型企业文化吗？ |
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