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| 警惕“家族”长跑中的人力失当 | |||||
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作者：祁平 蔡… 人气：244 全球最全的财富中文资源平台 |
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家族企业的劣根性与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着人力资源配置失当的“典型病毒”。在创业之初，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长，企业规模做大后，其人力资源匮乏的致命伤就暴露出来了。所以我们疾呼—— 原因篇 落后产权制度的制约 家族企业以家族独资或股份形式占有公司资产．所有产权占有者清一色的是有一定亲缘关系的家族成员。因此家族企业有一种天然的排外情结，所谓“肥水不流外人田”。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳和整合新的管理资源，其中也包括人力资源。家族企业在吸纳和整合新的管理资源的过程中，其特点是家族规则在其中起着复杂的作用。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源。因为这些家族企业依仗庞大的亲朋网络，融资能力都很强。不少家族企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应先天不足，又不能有效吸纳和整合企业外部的人力资本和管理资源。 家族企业“资本雇佣劳动”的这种产权制度安排，在创业阶段是具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用，那时企业初创，规模小、结构简单，作为企业家的业主能左右逢源、游刃有余地监控企业运作。但是，等企业发展壮大后，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面：但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本引进，固守“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的陈旧的用人观念，这样就很难形成“命运共同体”而使企业在快速发展中不出现闪失。 原始用人机制的阻滞 * 创业者的非理性 中国家族企业长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与中国家族企业创业者人力资本素质低下，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。非理性的狂热笼罩大脑，分不清什么是历史机遇，个人能耐究竟如何，结果纷纷在“大干快上”的盲目跃进中落马坠渊。 *子承父业 家族企业的子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。当中国经济舞台上父子间深情握手的戏剧渐入高潮时，这种家族父子亲情还是令人十分自信。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且在不少家族企业中也有不俗的表现。家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。 狭窄视野和胸怀的屏蔽 随着家族企业的逐渐成长，企业的人才越来越显得捉襟见肘，人不从心。 1、企业领导人却跳不出家族的圈子，单纯在家族成员中选择人才的结果，选择面变得越来越窄，可用的人会越来越少，结果只能是矮子当中选将军。 2、长期的家长制管理，又会使领导者变得自负，这恰恰排斥了社会上更优秀人才的加盟； 3、基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有血缘、亲缘关系的 工产生不信任感。 4、随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，家族企业人治管理模式也很难整合家族内外的员工关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。 5、企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，不能与一般员工“同罪”，这给企业内部管理留下了隐患。 6、企业员工关系的制度整合能力不断弱化，最后形同虚设，造成离心离德的危机局面。 7、家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。 因此，家族企业的劣势表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。 对策篇 家族企业如何应对成长挑战，科学配置人力资源，是家族企业的历史选择。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，从家族企业的躯壳脱胎换骨为社会化的公众型公司，必须在人力资源配置上来个伤筋动骨的变革。家族企业整合人力资源的主要对策是： 及早培养接班人 无论是富商巨贾还是一般业主，家族企业的创始人最操心的莫过于自己的事业是否后继有人。虽说“富不过三代”是句老话，但有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢? 于是注重企业继承人的选拔和培养成人家族企业首领们的重要战略谋划。李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，就将两个儿子都送到了美国留学。 除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。 战例： 在京郊密云，东方希望投资2个亿建了占地4000亩的南山滑雪度假村，媒体曾经热炒其为刘永行选定的第二主业，其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他27岁的儿子在美国时迷上了滑雪，回国后极力说服父亲，于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高。 妥善安置家族成员和创业元老 要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。当代最著名的管理学家和经济学家彼得·德鲁克(Peter F． Drucker)说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。 对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老．要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们 高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力：对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。 战例： 希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。 吸纳与使用职业经理人 追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，他的个人精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。美国著名管理大师德鲁克说“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。 战例： 万和企业集团的成长离不开三代清华学子的心血，从50年代的夏昭知教授、80年代的舒志新工程师到90年代的清华MBA，可以说没有学界的清华，就没有商界的万和。去年，万和吸引的三名清华大学MBA，迅速成为生产、营销和人事三方面的中层管理者，万和人力资源部部长张泽伟说：“虽然我们的收入在清华MBA中不算高，但我们三人都能独当一面地干事，有充分的自主权，而且万和在用人、薪酬体系及考核激励机制等三方面很灵活，很科学，可以完全按市场规律办事，这样的机制不是钱能买来的，因此我们才能干得很好!” 引导、支持和激励 对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。 战例： 最能拴住职业经理人的是股份期权，经济学家们称之为金锁链，对培养职业经理的忠诚度是非常灵验的。股份期权将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起。投资者注重的是企业的长期利益，管理者受雇于所有者或投资者，他更关心的是在职期间的短期经营业绩。因此，如何将两者的利益挂钩，使管理者关注企业长期价值的创造，这是企业制度创新中非常重要的问题。实施股份期权，将管理者相当多的薪酬以期权的形式体现，就能实现上述的结合，就能促使其注重企业长期价值的创造。 建立内部人才竞争机制 家族企业吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍“地面部队”原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对 业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。 战例： 微软中国做得特别出色，他们用一套管理软件考核全体员工的实绩，避免部门经理的个人主观恩怨给属下员工带来的偏见，计算机自动显示员工当日工作的绩效在全体员工中的位次，日积月累的计算机储存资料是员工升迁奖惩的主要依据，因此大家都很心情舒畅地为老板干活。 |
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