在企业并购、破产成了一种新潮流的时候，谨慎、保守的欧洲企业再也坐不住了，他们纷纷把 目光投向了大西洋的彼岸。但是在大批量买进美国企业的同时，它们很快就遇到了种种麻烦．

跨洋恋爱不容易

一段时间以来，欧洲企业潮水般涌向美国，用大把欧元、英磅和瑞士克朗去并购美国企业。 现在看来，这些并购虽然没有失败，却也让人看不到希望。

　　虽然很少有企业愿意详细讲述他们的并购过程，但分析家、企业内部人士和顾问却认为象戴 姆勒—克莱斯勒这桩甚为有名的跨洋联姻一样，并购后的企业面临着重重问题。Booz Allen咨 询公司负责并购事务的高级合伙人杰罗德·阿道夫认为，在所有欧洲企业并购美国企业的案例中，有2/3到3/4的并购既未提高股东手中的股票价值，也未实现企业目标。二十世纪九十年代末，股票价格持续上涨，因此很少有人认真地对欧洲企业向西的扩张战略 提出质疑，这些企业似乎是遵循了日益全球化的市场的一个自然规律，正如德国银行的一位管理人员所指出的，“要达到美国企业并购的高度，欧洲企业还需要做些什么呢？”但是现在， 企业并购却存在两个基本问题：

　　究竟是什么原因使欧洲大陆的许多企业如此钟情于并购美国企业？这些以并购为发展战略的 欧洲企业的CEO和投资者是否需要重新思考企业的定位？经验证明，并购使企业承担了大量运 作和资金风险。克莱斯勒的倒闭严重损害了戴姆勒—奔驰公司近年健康的资金状况——这已成为经典案例。SAP公司进入美国市场的同时又不得不为其所有高层管理人员提供期权，这种做 法也损失了其很大一部分利润。在过去的数年中，荷兰保险公司Aegon为摆脱Fransamerica这个庞大而毫无生气的包袱，已经耗费了大量精力，但仍无进展，只能使其任由保险公司摆布。 分析家们还指出，曾经并购了美国两家主要职业介绍机构的瑞士Adecco公司未能完整地报告企业收入与盈利的详细分类情况，因此很难估计该公司激进的全球扩张战略是否有效。

　　对欧洲企业来讲，与美国人做生意是个挑战，“因为美国企业的管理层习惯于快速做出决策，这可能是由于美国的企业文化中少有欧洲企业才有的那些条条框框。”丹尼斯·皮卡德说。 皮卡德先生是以企业并购、整合、跨国并购为主营业务的纽约普华永道公司合伙人。他指出，通常美国企业并购的发起方都致力于重新配置企业资源，并将主要的管理人员派往所并购的海 外企业中，目的是将被并购的企业融入美国公司，并遵守申报制度，提高沟通水平，共享本土企业文化。但欧洲企业并购美国企业的交易中却不是这样，正如交流方式和文化差异一样，本 文要探讨的正是在这一过程中出现的主要问题。

向西看

横跨大西洋的企业并购在数量上的确在激增，根据汤姆逊财经证券提供的数据，1994年到20 01年6月，欧洲企业并购了3900家美国企业。特别是自1997年以来，并购数量急剧上升，仅当 年就增长了26%。2000年，这种并购达到了顶峰，欧洲企业在这一年中并购了884家美国企业，价值242亿英镑。同时，向西横跨大西洋并购的势头正劲，欧洲企业花费了相当于2倍美国企业 购买欧洲企业的价钱购买美国企业。

　　在过去七年半时间里，英国企业是最大的买主，它们大约花费了380亿英镑并购美国企业，其次是德国和法国公司（分别达到143亿英镑和110亿英镑）。荷兰和瑞士企业表现的也相当积极 ，分别在美国投资了100亿英镑和63亿英镑。自1994年以来，电讯业成为并购案的主角，大约占到并购总额的13%，其中沃达丰并购Air Touch电讯公司的成交金额高达66亿英镑。其次是石 油、天然气和炼油业，并购总额为97亿英镑，其中仅英国石油1998年末并购阿莫科石油公司就花费了55亿英镑。最后是商业服务业的并购，它们也花掉了59亿英镑之巨，其中，法国的Cap Gemini公司成为最大买主，2000年该公司耗费12亿英镑买进了Ernst&Young咨询公司。

并购的动力

SFM公司董事长大卫·艾伦表示，推动并购的因素有三个：首先是拓展市场份额、获得目标企 业的专业人员和技术的欲望；其次是由于市场管制的放松、并购规定的宽松以及其它企业并购带来的压力，企业需要保护和扩大自己的领地；最后是降低风险的需要，这就是通过产地多元 化，使制造成本和销售成本与本地货币保持一定比例。单独从欧洲的角度来看，欧盟为开放市场而采取的一系列协调政策、欧元的启用以及欧洲的透明化程度提高等都成为90年代大面积并购行动的理由，而其他促进并购的因素还包括：

1、 获取美国资产的欲望

　　欧洲之所以对美国企业垂涎三尺，是因为美国企业高质量的产品和管理效率、弹性工作制以及强劲增长的国内市场，特别是硅谷企业成为欧洲企业蜂拥并购的对象。欧洲企业认为，以并 购这种方式获得专业人员和技术要比自身研发快的多。

2、 货币保值

　　以美元来计算收入和盈利，甚至不惜血本用便宜的欧元购买美国企业，被看作是划算的保值方式。当然911之后看来，这一点并没有很强的说服力。

3、 转换财务管理方式

　　欧洲企业在美国股票市场可交叉持股，这为欧洲企业提供了必要的“货币”以支付交易费用 ，提高了跨洋并购的可能性。

4、 交叉持股分析

　　一个彻底国际化股票市场的出现，加剧了全球不同地区企业间的对比，欧洲企业相信，明智 的并购有助于他们与他国企业进行相关的对比分析。另外，虽然在欧洲，跨国并购变的越来越普遍，甚至原本不那么友好的国家也是如此。但欧洲大陆在某种程度上仍然是一个受到某种限制的市场，表面是公平的交易仍然受到阻碍，这也 使大企业努力向外寻求并购机会。尽管每一个成功的并购都少不了两到三个问题重重的跨洋联姻，但热衷于研究个案经验的管理者还是发现，这些案例并未很好的得以分析。咨询顾问、研究机构以及分析家们做出的研究 分析都不详细，不坦率，同时企业不情愿公开并购后的运作过程。可能这也不值得大惊小怪，正如Booz Allen公司的阿道夫指出的，“公开你的信息意味着放弃你手中的牌”。另外，谨慎有时并不源于正确信息。三年前，当戴姆勒准备并购克莱斯勒时，它对50起失败的跨国并购进行了详细的调查和研究，但时至今日，该公司仍不愿公开自己的研究结果，担心 这些研究结果会被当作是该公司存在某些问题的例证。在整个90年代里，所有非美国本土企业并购的美国技术企业总价值为250亿英磅，其中60%都是欧盟国家企业完成的，并且3/4的交易是在1998年1月至1999年6月之间实现的。但是，如果 用新企业在会计制度和股票市场的表现来衡量，这些并购普遍没有为发动并购的企业创造新价值。研究发现，欧洲企业寻求高额交易的比例明显高于其他国家的买主，而且普遍花了3倍于美国买主最初投标的价格，这部分是因为他们的意图瞒不过金融市场，而且，欧洲企业交易多半是 用现金而非股票，这也增加了交易的风险。欧洲企业还存在人员控制和补偿的问题。美国企业作为欧洲企业购并的主要目标，在非常宽松的工作环境中繁荣发展，但欧洲企业常常限制这种自由，并且很少给予关键管理人员以高额 股票期权，或者对核心管理层以补偿。此外，出现问题最多的还是在企业并购完成后。

整合难题

首先，欧洲企业的决策过程要比硅谷企业慢的多。研究表明，在很多跨洋并购的案例中，欧 洲企业非常依赖于数据和信息，并且倾向于达成一致意见，因此，欧洲企业内普遍缺乏个人意见，“没人愿意成为决策者”，而目标企业发现这样做的成本太高，会使很多市场机会承担风险。被并购企业的管理层也发现，欧洲人很难接受高科技企业的企业文化所具有的两个基本特点：风险与变化。美国企业总是急于将产品推向市场，之后根据市场反应不断纠正其中存在的问 题，而欧洲企业则更重视开始时的市场研究，制定市场计划，在投放市场时尽量完善产品—— 它们认为最初就把所有事情都做好是有可能的。另外，欧洲企业很少与被并购的企业进行交流，因为目标企业不清楚他们在将来企业中的位 置。在很多并购后的企业中，员工大规模辞职是个非常严重的问题。当然，交流方式和交流习惯也很不同，欧洲企业更愿意通过电话、传真和电子邮件综合起来的个人接触方式，而美国企 业内部的交流则多用电子邮件。

　　可能是因为欧洲企业对于消费者来讲还比较陌生，欧洲企业仍然需要融入各地区的社会文化 中，在一个市场里这对双方都有所裨益。通过合资避免很多无谓的劳动，特别是在特殊协议以及共同的技术标准方面。欧洲籍员工还喜欢形成自己的交往圈子，排斥美国企业的员工。研究还发现，并购后的企业管理层缺乏持久性。开始，被并购企业的管理层还得以保留，随后就渐渐消失了。一位企业内部人士曾指出，被并购标企业的CEO“每天竟然不去上班，因为 他没有得到买方管理层授予的权力，毫无动力可言。”这也引出了补偿与管理权的问题。在西欧以外的绝大多数欧洲国家，管理人员与员工的薪水几乎都是固定的工资加分红，这对美国高科技企业来讲是不可思议的，在那里期权作为一种基 本报酬很普遍。在美国，股东权利的支撑点在于“一股一票”，而欧洲大陆则大不相同，不同层次的股东享受不同的投票优先权，有时大股东的影响是受限制的，而且国有少数股的持有人 通常有权阻止交易的进行。同时，在欧洲大陆的企业中，银行是最具影响力的股东之一，他们在决策过程中扮演着主要角色，在董事会中占主导地位。这在美国也是很少见的。在重视现金流的可预期性和传统价值 标准的银行家眼里，硅谷企业是有着负现金流、高人力成本和高风险的企业。

因此，很多欧洲银行不得不在他们的跨洋风险投资中苦苦挣扎。最近，《商业周刊》的一篇 文章就曾写到：“欧洲企业经常未经缜密思考就做出并购决定，或者是对有效并购不加管理” 。在受到股市冲击和互联网业拖累后，德意志银行（Deutsche Bank）最近将位于新泽西的Na tional Discount Broker公司以1.54亿美元的价格卖给了在线经纪公司Ameritrade，这个价格只是一年前德意志银行买进该公司时的价格的60%，瑞士苏黎士金融服务（Zurich Financial Services）并购Scudder基金和Kemper贷款基金的项目也未能正常运转。德国德累斯顿银行（ Dresdner Bank）花高价对Wasserstein Perella的并购也不那么成功。

新趋势

“从本质上讲，许多欧洲企业的并购是战略性的，”Booz Allen公司的阿道夫认为，“是为 公司长远利益的实现提供新的机会。”虽然这听起来有些武断，阿道夫进一步解释说，问题是有时企业进入新市场时未能进行很好的市场细分，不如美国企业那样有经验，语言与文化差异 容易被扩大，协调性也因缺乏操作而大打折扣，因此，这种战略性投资要比直接整合现有业务承担更大的风险。能够立即用原有经验加以管理和实现多元化经营的交易有可能节省高额成本，在并购后的18 个月里也可能提高赢利能力。实现这些目标不仅对一个公司的健康发展十分重要，而且能够向分析家和投资者表明目前公司的战略是有效的，这对实现公司长远利益十分关键。但是，戴姆—勒克莱斯勒的案例仍然表明：市场对那些未能纠正整合中的错误和重视短期利益的跨国并购的惩罚是多么残酷。同时，戴姆勒—克斯勒打破了一个传统规则：虽然大多数交 易是购买，但实力相当的企业间的交易则肯定是合并。阿道夫对过去存在诸多问题的交易也做了考察，他发现欧洲企业并购呈现一种新趋势，即西欧企业越来越重视并购对企业立即产生的影响，而且不那么担心并购过程中企业现有的运作受 到干扰。与以往用现有财务状况为代价换取长期目标的做法不同，新一代的CEO们，如维旺迪 环球（Vivendi Universal）的的让·梅塞尔，苏伊士里昂水务集团（Suez）的杰拉德·马斯 特拉雷特以及Teralycos的雅克·奥格特，都无一例外的将目标集中在了公司短期利益的实现上，以此来证明交易的正确性，推动交易的完成。Booz Allen高级副总裁布鲁斯·A·帕斯特 纳克表示，这一战略性的转变就是“企业愈来愈将并购后的整合看得和并购前的交易一样重要，”PwC的丹尼斯·皮卡德也同意这个说法：“并购能否成功面临着多重挑战，一向看重结果 的美国经济付出了下跌的代价，特别是在制造业和高新科技行业更是如此。”