企业文化预防“大企业病”

   “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年秋首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

　　“大企业病”分为两种基本类型：一种是长期存在于经济发达国家的典型大企业病；一种是主要存在于社会主义国家和“前社会主义国家”的，通常称为“亚型”大企业病。大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、八百伴、大宇等。

　　大企业病的主要症状及其成因

　　典型大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟纯症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守陈规的“思想僵化症”。“亚型”大企业病除患有上述症状外，还有其特殊的症状：国有企业名为“全民所有”，实际上“无人负责”，产权关系混乱，企业效率低，成本高，浪费严重，市场意识薄弱。

　　典型大企业病的成因主要有：

　　最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。胜家的例子很能说明问题。1850年胜家缝纫公司创办，1907年成为世界上著名的缝纫机制造公司，70年代，世界上每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。但是，1986年胜家公司破产了。其原因是在新型、多功能缝纫机不断问世的情况下，直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。胜家丧失了企业家的进取精神，并且由于害怕失败，不敢向未知领域挑战。

　　企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织一盘散沙，员工士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。

　　企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。80年代，王安电脑公司达到事业顶峰，1992年却宣告破产，原因是王安让年轻而无真才实学的儿子当总裁，新总裁刚愎自用，不听劝告，违背企业管理的科学规律，气走了一批专家，开发了一批没有销路的产品，几年内便使公司出现巨额亏损，当王安忍痛撤换总裁时，公司大势已去。

　　机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。70年代末，IBM公司级副总裁竟多达35个。他们平时无所事事，把精力都放在了结党营私上，只维护本部门少数人的利益。因为成功，公司管理阶层普遍对公司在本行业中不可动摇的地位抱有自负情绪，继而患得患失，不思进取，使企业滑坡