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| 中国企业：向先行者学习 | |||||
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作者：康荣平、… 人气：237 全球最全的财富中文资源平台 |
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一直以来，中国企业的国际化道路上存在两种主要模式，一是跨国并购，一是直接在海外投资设厂。前者以TCL、联想为代表，后者以海尔为代表。但是最近，曾多次表示不会进行海外并购的海尔也透露会考虑收购美国的家电巨头Maytag，这无疑也说明并购实际已经成为中国企业国际化过程中越来越重要的选择。 从全球视角来看，中国企业绝大多数是后发展企业，在国际化进程中，经常会以外国企业为学习对象，但另一个内在逻辑应该是，在经历了近二十年曲折的国际化历程后，中国企业也应该吸取本国先行者的经验教训，尤其是对现在成为主流手段的跨国并购来说，中国企业更是要注意避免数年前曾出现的情况重演。 因此有必要回顾一下中国企业国际化或成长为跨国公司的进程。在这个进程的不同阶段，中国企业的国际化具有不同的特征，有着不同的代表性企业。这些先行者们的跨国经营，无论成功或失败，对今天的中国企业均有学习的价值。 跨国经营的“史前期” 1970年代后期，中国开始对外承包工程和劳务输出。1978年成立了第一家对外工程承包企业“中国建筑工程公司”，至1982年，中国成立了27家对外工程承包和劳务合作公司，先后在亚、非、拉、美、欧洲的45个国家和地区签订了755项承包与劳务合同，总金额近12亿美元。这种以企业为主体进行的、有偿的工程承包和劳务输出活动，成为中国当时参与国际经济竞争与合作的新的重要形式。虽然，它还只是一种初级的、比较简单的跨国经营活动，但它的兴起和发展却表明中国企业向跨国化经营迈出了巨大的一步，成为中国企业走向跨国经营的前奏。 1979年8月13日，国务院提出了“出国开办企业”的经济改革措施。这是新中国建国以来第一次把发展对外直接投资作为国家政策，它为中国企业跨国经营的大规模兴起开辟了道路。1979年11月，北京市友谊商业服务总公司与日本丸一商事株式会社，在日本东京合资开办了“京和股份有限公司”，这是中国企业改革开放后在海外投资举办的首家企业。它拉开了中国企业对外直接投资和经营的序幕。此后，中国企业对外直接投资和经营活动逐年发展，不断壮大。 自1979年到今日，中国企业的跨国化进程已经经历了两个阶段，正在进入第三个阶段，它们是转折型起步阶段、常规型发展阶段和加速发展阶段。 第一阶段：1979-1995年，转折型起步 用“转折型”来定义中国企业跨国化的起步阶段，是要强调其既不同于欧美的先行者们，也不同于日韩等亚洲后来者的特点，即起步阶段的主体是一些在原来“闭关锁国”条件下已经“长得很大”的企业（都是国有企业），在对外开放后转而进行跨国化发展。首钢是这个阶段最典型的代表者，它们在跨国化的动因、行为方式和策略等方面，与其它类型的跨国公司都有许多差异，其中最突出的就是海外投资的跃进性（短路程），主要以获取自然矿产资源为动机。本来就没有经验，但行为又很大胆，必然的结果就是这一阶段中国企业交的“学费”特别多。 第二阶段：1996-2003年，常规型发展 常规型跨国公司是指那种在一个国家的国内市场产生的企业，当它们长大后“自然而然”地向国际市场扩展而成为跨国公司的类型。中国在改革开放后 生的一大批企业，当它们成长壮大后自然而然地开始了跨国化发展，因此构成了第二阶段的主体。这阶段首批中国企业的海外投资集中于1996年（表1）。所以我们把这个阶段的起点定在1996年。 从行业方面看，排在前面的是家用电器和自动车制造业。1997年是中国从短缺经济转变为过剩经济的转折点，从此绝大多数产品都是供大于求。中国的家用电器和摩托车行业在20世纪90年代上半期就率先进入供大于求状况，这些行业的企业成为第一批常规型跨国发展者也就有必然性了。 第三阶段：2004年起，加速发展 前两个阶段里，中国企业的海外进入方式都是以“绿地新建”为主，即直接在海外投资设厂。2001年底中国加入WTO之后，中国企业面对的全球化竞争压力明显增加，迫使他们加快了跨国化的步伐。跨国并购迅速成为中国企业跨国化的重要进入方式，并在2004年达到第一个高潮。 与新建相比，并购的最大优点就是快，开工生产快，进入目标市场快；但对企业跨国经营管理能力的要求非常高。近些年，在全球各国海外投资总额中，并购方式已占到80%的份额。2004年是“中国企业海外并购年”， 标志着中国企业“走出去”已进入一个加速发展的新阶段。 ·两种成长方式：绿地投资与跨国并购 在2004年以前，中国企业的跨国经营主要采取绿地投资方式；自2004年开始，中国企业较多地采取跨国并购方式。这两种方式各有利弊（表2），中国企业应根据东道国的环境、产业全球价值链状况，以及投资项目的具体情况来选择。 从未来发展看，跨国并购仍然会是中国大企业的跨国战略的重要方式，连一直采取绿地投资方式的海尔集团也不会例外。对中国企业而言，更重要的并非需不需要跨国并购，而是如何才能成功地实施跨国并购。 ·中国企业跨国并购者应该吸取先行者的教训 中国工业企业跨国并购的第一个“吃螃蟹者”是首钢集团。1988年，首钢集团收购美国麦斯塔工程公司70%股份，1992年首钢集团用1.2亿美元收购秘鲁铁矿。这些并购活动并未取得预期的成效，其主要原因在于：作为先行者，首钢集团实施跨国并购战略的能力上有明显缺欠（例如缺少国际经营人才，缺乏整合能力等）。值得注意的是，在当时的条件下，首钢集团在国有企业中，其组织能力水平堪称一流。不过跨国并购能力严重不足，但作为第一个“吃螃蟹者”似乎还有情可谅。 首钢集团在能力不足的情况下，实施跨国并购活动，理应成为中国企业跨国并购后来者吸取的经验和教训。但实际状况并非这样，TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务，联想集团并购IBM公司的PC业务，都是在能力储备不足的情况下发生的。据媒体报道，TCL集团跨国并购整合出现了许多事先没有想到的问题，足见其能力准备的严重不足，因为这些事先没有想到的诸多问题，先行者们早就遇到，并有不少的教训。这种“被同一块石头绊倒两次”的现象，实在令人遗憾！ 在众多的跨国并购案中，京东方集团的能力准备也许是比较好的。这与京东方高层管理人员的主观努力有关，但其关键在于京东方集团的合资主导的历史积累。 在并购韩国现代TFT业务之前，京东方集团主要依靠与日本、韩国、中国台湾等企业合资经营谋求发展。合资合作经验的积累，使京东方初步具备了跨国并购的关键能力——整合能力。 因此中国企业在实施跨国并购之前，在企业内部组织能力做好必要的储备；在实施 国并购过程中，同时逐步提高自己的跨国经营能力；在具备一定的跨国经营能力的基础上，进一步实施跨国并购战略。（作者康荣平为中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员，柯银斌为北京三方企业顾问有限公司总经理） |
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