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| IBM守望者 | |||||
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作者：汪向勇 茅… 人气：348 全球最全的财富中文资源平台 |
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1911年，中国爆发了辛亥革命，结束了以家族统治国家的历史。那一年，在美国出现了一家卖计数器、打孔机的家族企业，企业创始人叫沃森，这家公司叫IBM。经历了近一个世纪的变迁，中国已经发生了翻天覆地的变化，进入国家现代化进程中。IBM也已经不是沃森家族的企业了。2004年，《财富》杂志中文版评选IBM为中国市场最受赞赏的企业。2005年6月10日，北大管理案例中心和《经济观察报》第三次将中国20家最受尊敬企业的桂冠挂在了IBM的脖子上。 对于许多人来说，IBM始终笼罩在神秘的光环中。一家跨国公司如何开动市场营销机器，如何去维护和强化其品牌，许多人更是了解一般。有谁知道，让人肃然起敬的巨人的外表下面，是滚烫得像火山熔岩一样的变化。 Waters Wan挂掉电话，迟疑了一下，握紧高尔夫球杆，使出浑身力气转动身体，挥出一个不算漂亮的弧线。高尔夫球飞出去了，但是没有按照预想轨迹，飞得很难看。Waters又挥出一杆，球还是满天乱飞。 站在不远处也在打球的周伟焜笑盈盈地走上去说∶“Waters，怎么啦，你不是这样的水平呀！” ibm.com大中华区总监Waters Wan表情凝重，但是仍然笑着说∶“Henry，我想有件事情现在需要告诉你！” IBM大中华区首席执行总裁周伟焜不改笑容，听Waters说出一件让整个高尔夫球场高球乱飞的事情。 即使过去了一年，周忆还是清楚地回忆出了全部细节。 “那是一个充满欢快的傍晚，我们是在上海召开销售人员奖励大会，百来号人济济一堂分享成功的喜悦，会后安排了高尔夫球。” IBM大中华区企业传播与策划部总监周忆说到。 但是，一场小小的骚动不期而至。 内部开始迅速传递一个不安的消息∶通过IBM公司的一个网页，消费者们居然可以用1元人民币的价格订到一台原本定价为1000元人民币的DVD光驱。 显然，这是一个糟糕的失误。 更棘手的是，北京的一家当地媒体已经将此事飞快地报道出去，外界都在看着IBM的反应。 霎那间，所有的眼光都转向了IBM。 高尔夫球赛被当即取消，内部也开始了热烈讨论∶到底该如何处理这样一件因失误而出现的突发事件？ 此事首先在总裁周伟焜、市场部和企业策划传播部之间形成一个决策小组。在IBM内部有不同的声音，有人认为将这个失误向大众解释清楚就行了，谁也会理解这只是一个技术错误，绝对不可能1元钱买一个DVD。而且DVD并不是IBM的品牌，是与之合作的供应商提供的，要协调好这件事情也不是很容易。 在众说纷纭时，周伟焜也听取了几位高管的不同意见，最后拍板定论∶“我们对订单必须保持诚信。”
一切争论和狐疑烟消云散。 接下来的48小时之内，IBM处理完了全部订单。 “粗略算下来，这个小过失一夜间为公司带来了30万美元的损失。30万美元固然不是一个小数目，但是我们的背后是540亿美元的品牌价值。”刚刚空降到IBM一年多的周忆认为品牌美誉度大于经济损失。 接下来，全国媒体出现了“IBM真君子”之类标题的报道，一个让竞争对手等待看热闹的危机，巧妙地转化为为IBM品牌增色的绝佳公众事件，在悄然无形的品牌传播工作中，这是一个难得的兴奋点。 新的使命 CEO是公司的第一CMO，在中国市场，大众无意间已经将周伟焜作为IBM的形象代言人。尽管周伟焜戏言∶IBM如果用人来形容，不希望我这种人代表IBM品牌，希望年轻一点，当然也不希望年轻到穿牛仔裤。最好是象戴泽棠，Teller啊，这种成熟的，成功的，很专业的。 但是大家还是认为IBM和周伟焜相得益彰，周伟焜的稳健、睿智、从容正是IBM传递给人们的品牌味道。 时间走到现在，IBM已经走过90多个岁月，开始希望自己的形象有些变化。因为进入20世纪以后，信息技术的应用和全球经济一体化，使得任何企业都必须在变化中寻找自己的最佳位置。IBM是一个历经兴衰的公司，知道神话和神话破灭的个中滋味。 1995年，周伟焜被IBM总部从澳大利亚派到中国大陆来任总经理。这位自从参加工作就只在一家公司打工的IBMer（IBM人），真正见证了IBM品牌变迁的历程。 “IBM并不总是那么辉煌，IBM也并不总是没有变化。我们以前其实不是刻意做品牌的。” 以1993年为分水岭，IBM曾经经历了生与死的洗礼。这家曾经辉煌得成为传奇的公司，打出过这样的产品广告∶“买IBM的产品，你不用担忧被解雇”。IBM还在公司制度里承诺IBM采取终生雇佣制。一切理所当然，那时候在IBM工作是受人尊敬的。 变化来得很快。当80年代末大型机受到小型机和PC的冲击时，IBM被人形容成了恐龙，而不是会跳舞的大象。一个干什么成什么的公司，突然显得不自信了。在上世纪90年代初的那几年里，IBM整天忙碌的事情是卖房子卖地裁员，有时候因为一个业务的调整带来的裁员，使整个小镇因为没有就业机会而几乎消失。在IBM庞大的管理委员会里面居然大多数人发出一致的声音∶IBM需要分拆成十几家公司。 最终，IBM匆匆找了一位卖饼干的专家郭士纳来卖电脑。1993年4月1日郭士纳上任IBM全球总裁，这是个开玩笑的日子。 郭士纳是一个非常注重品牌形象的人，他在一系列改革措施中最重要的一条是∶雇佣品牌服务专家奥美公司做IBM全球广告代理，并提出“One Voice”（一个声音）的核心传播策略。于是世界上几乎所有重要的机场和人流湍急的地方，都可以看见高高竖立在空中的一则企业形象广告∶四海一家的解决之道。IBM的营销和传播机器开始围绕这个核心疯狂运作。直到今天，IBM一直将One Vioce作为传播圣经中的第一条。而曾经是IB 客户的郭士纳提出的以客户为中心的价值观是市场营销的最高准则。如今，以客户为中心成了整个商业界的基本准则，而不是某个公司的发现了。 接下来我们可以看见郭士纳提出了许多公司战略层面的著名的口号∶网络为中心的计算、网络计算、电子商务等等。 2002年，将IBM从生死边缘重新带到了商业领袖的位置的郭士纳，60岁准时功成身退。这一次IBM选择了在其服务过近30年的IBMer彭明盛担纲CEO重任。 2002年8月， 作为 50人的IBM全球管理委员会的一员，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜如往常一样飞往美国总部参加会议。会上，周伟焜首次获知全球总裁彭明盛将启动划时代意义的计划，其名字和内容待定。 1996年IBM提出电子商务战略时，前CEO郭士纳说∶“这是我们的‘登月计划’、我们振奋人心的使命和新时代的 ‘S/360’”。40年前，IBM花50亿美元豪赌S/360。 2002年10月30日，彭明盛在IBM管理精英们提供的众多英文名字中挑出“e-bussiness on demand”作为这一计划的正式命名，并宣布投资100亿美元来推动这一计划。 IBM的市场和传播机器又亢奋地运转起来。 周伟焜深味这个计划的意义。经历过S/360的辉煌，IBM的衰落和电子商务中兴的他知道IBM将不是再次登月，而是要变成太阳。 在业绩如日中天的80年代，IBM就是太阳。不知道什么时候，IBM周围开始出现许多比肩而立的企业，他们可以在许多领域与IBM抢夺客户，而且最糟糕的是客户在几个品牌面前开始游移，而不是直奔IBM而去。这是品牌力度减弱的最显著标志，客户这时候已经开始混淆优秀和卓越之间的差距了。此时企业在voice share（声音份额）和mindshare（脑份额）方面的工作显得尤为重要。而且要重拳出击，振聋发聩。 IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊（Teller）阐释了对IBM品牌使命的理解∶今天的IBM或许是夜晚的月亮，虽然在夜空里也是最亮的，但是周围还是有群星争耀。而我们更希望IBM成为白昼中光芒耀眼的太阳。 1968年，周伟焜大学（香港大学电子工程学学士）毕业进IBM时做程序开发，后来做销售。穿红裤子起家的（注∶科班起家的唱戏艺员穿红裤子，周伟焜形容做过市场工作的人是穿过红裤子）的周伟焜很清楚，这一次IBM不仅仅是卖机器，IBM要建立未来商业的生态圈了，太阳是生态圈里最重要的部分。 建立生态圈 戴泽棠和周忆经常开会到深夜，旁边是IBM中国区市场总监薛纪秀和IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊。这一段时间，他们全部的工作，就是要将2005年“IBM论坛”办好。 IBM大中华区在总裁周伟焜的努力下，真正体现出大中华区的真实内涵，台湾、香港和大陆的声音始终保持一致。在IB 的组织架构里，总裁周伟焜下面直接设立了市场部和企业策划传播部。台湾、香港的市场部和企业策划传播部经理要向戴泽棠和周忆汇报工作。而戴泽棠和周忆则直接从亚太总部和全球总部获得战略指令和支持。 “战略不复杂，到了具体的市场，要有创新和侧重，这正是我们的挑战。”周忆提得最多的是创新。 市场部和企业策划传播部只有无缝沟通，才能够最大限度发挥公司各方的资源优势，提高推广效率。 这个从IBM全球展开的论坛，从2002年开始，已经办了3届，以前的目的旨在用航空母舰群的方式展示IBM在各个行业的IT解决之道。 从2002年周忆空降到IBM开始，就赶上首届IBM论坛开讲。而2005年这一届，大家觉得应该有所不同。因为除了“审美疲劳”的原因，最重要的是如何展示IBM博大的胸襟和远见，带头来建立这个企业生态圈，为未来5～10年的信息技术趋势和商业模式描绘蓝图。 “我刚来IBM的时候，IBM论坛主要是IBM自己的人在上面讲自己最新的技术，行业解决方案，现在IBM更加开放了，不想只让自己讲，而是去搭建一个平台，让整个企业生态的不同企业去谈论如何建立一个基业常青的企业。”周忆说。 IBM的“宣传口径”发生了一些变化，这些变化背后的真正原因可以追溯到彭明盛上台之后对市场和品牌工作的重视。与许多公司市场部和公关部不被重视或者不在战略位置不同，IBM让一个非常资深的高级副总裁、日裔美国人Jon Iwata来主抓企业策划传播工作，IBM将企业品牌建设和市场营销的工作提升到了从未到达的高度。 Jon Iwata是一位非常具备战略眼光的品牌传播高手。在他的推动下，IBM全球的员工通过网上的热烈讨论， 最后定义出了IBM在新的历史时期的价值观，即Dedication、Innovation、Trust（Dedication to every client's success；Innovation that matters, for our company and for the world；Trust and personal responsibility in all relationships）简单翻译过来就是成就客户、创新为要和诚信负责。这三大价值观成了总裁彭明盛在IBM公司的“三个代表”，是IBM对内进行团队建设、对外进行市场营销和品牌传播的核心。这正合了科特勒全员营销的理论。 在任何公司，都存在内部员工和外部客户两大重要工作对象，有的企业甚至将内部员工也互为服务客户看待。IBM首次动员全体员工自己来定义作为整个公司对内对外行动纲领的价值观，在企业组织行为里是不多见的。但是我们可以体会到其中的奥妙∶从最本质的角度去看，企业 一切行为都是营销，好的营销会让员工和客户对企业充满信赖，继续为企业创造价值。 回顾IBM在郭士纳执印时期提出的团队、执行、高绩效的三个文化，我们可以看到成就客户、创新为要和诚信负责这三个价值观在原有基础上的继承和发展，还能够感受到当年IBM逃离死亡阴影后注重业绩的文化诉求，到如今要带动商业生态圈锐意进取的领袖心态。 围绕三个价值观在IBM的推进，IBM市场部和企业策划传播部的许多做事方法发生了变化。2005年论坛内涵发生变化是一个重要的标志。 “2005年IBM论坛为什么用‘龙腾盛世，成就卓越’这么一个很中国化的名字，而且是用中国书法写的？因为我们看到中国的企业，无论是国有企业还是民营企业都面临怎么能够做大，怎么能够基业常青，所以IBM不想通过这个活动表现我是基业常青，我是最好的公司，我是最伟大的公司，而是借IBM这个平台和他本身所具备的一些素质，比如说90多年的历史，我们在发展过程中也出现的一些困难，与我们的客户去共同探讨基业常青之道，去探讨我们怎么样去做才能够实现在一个伟大的时代里去成就一个伟大的公司。IBM完全把自己脱离出来，作为一个平台，让很多人、客户、合作伙伴来共同探讨这个问题。所以2005年论坛我们不只讲技术了，我们请哈佛教授来讲管理，请周伟焜来讲战略、执行和人才。”周忆如是说。 为了实现这种生态圈大家欣欣向荣共谋发展的效果，戴泽棠和周忆的这种会议开了不下十几次。 3月16日到4月6日，IBM在北京、上海、广州三个城市举办了“IBM论坛2005”，与近2000位客户、合作伙伴、经济专家和媒体共同探讨了企业如何利用信息技术实现从优秀到卓越的跨越。在三地有300多记者参与各种分论坛，对论坛各类报道有近700条，其中深度报道近百篇。耶鲁商学院院长杰弗瑞•加藤的演讲更是让中国企业界以此来思考企业管理问题。 在IBM论坛上，市场部和企业策划传播部还别出心裁地举办了由其他企业家来布道的中国企业家尖峰左右摇摆的苹果：要研发型CEO，还是MBA型？ |
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