王石先生在企业发展的道路上选择了做减法，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，你就应该努力去寻找其发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展空间非常大，足以使万科专注在这个领域里发展。但并非所有行业都是这样，比如PC业，联想集团2003年营业额大概在35亿美元左右，已经占到中国市场份额的27%.从这个数字来看，联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团必须选择出路，停在中间不动，是肯定不行的。这就是中国企业20年所遇到的难题。

　　2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。我们选择年轻人，把他们放在领军人物的位置，让他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资。我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做第一。如果不行，我们就出售这个业务。多元化，一是要选择行业，一是要有合适的人，配给他足够的资源。

　　同时，企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。很难想象一个企业又做电脑，又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜。这是非常困难的。当然也不是没有，我研究过GE，我们确实学不了。而用子公司的形式就不同了。子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，它会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备资源。

　　我很想做的事，是用5年-10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。