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| 领导知识工作者 | |||||
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作者：曾文祺，… 人气：200 全球最全的财富中文资源平台 |
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今天不论你是在研发、在行销、在财务、还是在物流或客服，你周遭很少有机器、生产线等有形工具，你有的只是你这个人，用你脑袋里的知识来创造价值，这赋予了你的工作意义和价值。 这样的工作形态是典型的知识工作者。 管理大师彼得·德鲁克讲过：“在一个以知识为基础的社会里，‘知识工作者’（knowledgeworker）将成为最伟大的资产。‘知识行政主管’将知道如何分配知识以做最有效的运用，正如同以往的资本家知道如何分配资本一样。” 如何领导富有知识的知识分子，将成为未来最重要的高级管理技巧。 知识工作者属性 针对一群知识工作者的领导艺术，彼得·德鲁克认为： “知识工作者应被视为志愿工作者来领导……因此他们无法从薪水中得到满足。一般而言，他们也没有职位上的晋升；因此只有在工作上要求更多的进步和给予他们更大的责任。” 你要假设每一个知识工作者他们来到你这里，他们的志愿者心态，我们来想一下这个问题，对于志愿工作者而言，薪水和职位不能意味他的价值，惟有“在工作上要求更多的进步和给予他们更大的责任”才是对知识工作者最具挑战的一种领导，他认为不论是美国、德国，还是日本以及未来的中国所面临的挑战就在这里。 培养人才资产 如果你在领导一群高级知识工作者的话，你就是在做一件最有价值的事情。 我个人的经验：培养公司的人才资产就要从选人、养人、育人、用人、留人，这五个阶段不断地循环，形成公司独到的人才机制，即人才资产的培养机制。 我们的高级主管、分公司主管每年都要到全国最好的30家高校去招聘人才，藉此丰富公司的人才资产。 要选什么样的人进来，要怎样培养他们，给他们一个什么样的报酬制度，包括他们拿到的薪水，工作的环境，以及让他们有成就感、怎么样培养他们，培养完了以后，就是怎么样“用”，如何进行“工作职位的塑造”。这个人适合做什么样的事情？他是比较有爱心的，可以去做那种售后服务类的工作；或者他是比较有规划的，可能做产品管理。可能他全部都轮了一回，轮完之后，表现都非常好，那就适合做总经理这样的事情。 如何帮知识工作者成长为一个非常有用的高级管理人才，成为公司的优良资产，有大批猎头公司想要来挖角的时候又能够将他留住。 知识工作者的领导是一个大浪淘沙的循环过程，淘到最后你就可以淘出一大堆金子来。这就是一个企业培养人才资产所要体会的五个字-----选、养、育、用、留。 “乐在工作”三大动力 我看到《哈佛商业评论》的一篇文章深受启发。 它说，在这么一个人才竞争激烈的环境，要留住宝贵的人才在于三个方面，即乐在工作的三个动力。 第一个动力是来自于他的能力。他的能力必须跟这个工作互相匹配，他能力必须胜任这个工作；如果他的能力不能胜任这个工作，就会一天到晚被老板训话，为工作压力所迫。压力跟能力刚好成反比，能力越高压力就越少。 第二个 价值观。你给他的薪水太低，他当然不高兴，这是一定的。可是除了薪水之外，人并不只是一头驴子那样，给它一个胡萝卜就拼命往前跑，除薪水之外，人的心理需求还有target（目标）很重要。马斯诺的“心理需求”第一层就是钱，就是那个“胡萝卜”，因为你要生存；然后是第二层，你达到生存之后就要有安全感，你不要一天到晚担心被人家开除对不对？然后你要在这个团队里有归属感，有被爱的感觉对吧？然后又要有成就感。到达最高境界当然是你觉得你在实现这一辈子最有成就的梦，在实现你最大的自我。这就是你的价值观，价值观不是钱，钱不能满足你，钱只是你的最低需求而已，你们还会去追逐其他重要的东西，这也是使你们快乐的一个原动力。 第三是人生志趣。人生志趣指的就是兴趣，这个兴趣的来源来自于哪里？可能来自你们的遗传，可能来自于你们的父母，或来自于你崇拜的一个人。 知人善用的领导艺术已经成为企业界最关注的一个选题，如何领导高级的知识分子，让他们乐在工作创造最大价值。这正是《哈佛商业评论》用大篇幅研究论述乐在工作的原因。 |
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