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| 学习型组织新概念 | |||||
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作者：佚名 人气：183 全球最全的财富中文资源平台 |
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五项修炼 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。树立新的标杆其实就是创建“自我超越”的新目标，树立起不断实现个人内心深处最想实现的愿望的追求，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) “改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。标杆管理讲究“谦卑的人有福”，第一章中施乐通过与日本企业的标杆比较，发现了差距后，立刻改善了自身战略思考的模式。 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即在组织中建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机，但这远非长远之计，通过标杆管理，组织可以将个人愿景整合为共同愿景的修炼。 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。标杆管理以职能、流程或运营模式为单位，必然是团队协作的过程。 团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程，标杆可以为这一对话提供话题，并通过标杆数据为团队提供共同的语境，使对话有着共同语言。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立杆见影、一一对 的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见中融合伙人著作《战略性绩效标杆》）。 7C模型 以7个C表示学习型组织的特点,即：持续不断的学习（Continuous)、亲密合作的关系(Collaborative)、彼此联系的网络(Connected)、集体共享的观念(Collective)、创新发展的精神(Creative)、系统存取的方法(Captured and Codified)、建立能力的目的(Capacity building)。这7个C，成为学习型组织是否建成的检查体系。7C模型是为有计划地考核组织的学习能力与成长而设计的，是美国学者瓦特金斯与马席克提出的。 蝴蝶效应 蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容，也是现代管理中的重要理念。该理论认为事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的关联效应，就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一种气流。他告诫企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理遐癖不断扩大而导致重大的挫折。 青蛙现象 青蛙现象是学习型组织理论的重要内容。该理论形成于19世纪几位教授的一项实验：把一只青蛙扔进很烫的水中，它会立刻意识到危险马上跳出；而把它放进冷水中漫漫加热，最初它会感到很舒适，但当温度继续升高，它意识到危险时，已因身体虚弱而无法逃脱。该理论告戒企业，不仅要挑战环境的剧烈变化，更要警惕缓慢、渐进的变化。 |
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