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| 职能制和团队结构（二） | |||||
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作者：那国毅 人气：254 全球最全的财富中文资源平台 |
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职能制组织结构和团队组织结构都是古老的组织设计原则，前者是亨利·法约尔在20世纪早期确定和设计的，而后者则直到现在才被承认。上面我们介绍了职能制结构的利弊和适用范围，接下来，我们分析团队这种组织结构。 什么是团队 为了完成某一特定的任务，人们从组织的不同领域抽调出一些具有不同的教育背景、技能和知识的人，组成一个团队。团队的人数一般不多，由一个组长担任领导工作，小组成员没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。 为完成各种非重复性的临时任务，企业和其他机构一直在使用各种类型的团队。但直到最近，我们才承认早在冰川时期就被游牧先人所了解的事：团队也是一种永久的组织结构设计原则。团队的使命是完成某一特殊任务,比如远征狩猎或产品发展。团队本身可能是长期的，但其成员可能随任务的不同而有所变换。 目前市面上已经有很多关于“团队”、“项目小组”、“自由形态组织”等论题的书。其实，具体事例比任何理论研讨都能更好地表明团队的工作程序、存在的必要条件及其局限性。 医院可能是最简单的例子。为了单个病人的需要，医生（即组长）从各业务部门调人组成一个团队，护士是这个团队的执行人员。在医院中，每个人都同治疗病人这件事直接相关，即团队中的每个人都对整个团队的成功负责。主治医师的医嘱就是“法律”，但其他医生可以在自己的管辖范围内纠正医嘱。例如，当理疗师按医嘱帮助病人作功能恢复体操时，如果发现病人有发烧的迹象，他会立即停止治疗，并通知护士测量病人的体温。主治医师可能告诉矫形患者配一副腋杖，但理疗师在检查完病情后可能建议，患者只需要一根普通的手杖就行了。 再以欧洲一家设计和制造塑料模型的公司为例。在该公司中，制造模型的工作是严格按照职能原则来进行的，这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。该公司的组织图上虽然有模型设计、销售和顾客服务等职能部门，但公司的实际工作却并不按职能部门来进行。一个模型设计师是作为一个或几个团队的成员而进行工作的，这些团队又分别对一个或几个顾客负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门。 团队的领导人要在整个组织中寻找所需的各种资源，有时是模型设计师，有时是销售员，有时可能是客服人员。每个团队成员都和几个小组保持密切联系，团队领导人也常常因为要处理某个罕见的或新的问题而招来一名新的专业人员加入到团队之中。 一位担任团队领导人的模型设计师说：“我的职责是决定我的团队需要哪种服务工程，然后再挑选合适的服务工程师。至于以后需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果服务工程师要求我们必须为顾客重新设计模型，那么我就重新设计模型，直到满足他的要求为止－－－－于是，服务工程师就成为我的‘上司’。” 以任务为中心 上述两个例子表明，团队的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。塑料模型公司和医院都组成并应用了真正的团队。塑料模型公司的团队非常灵活，团队内并没有严格的指挥系统，团队的领导随任务而变动。医院的组织非常严格，其结构特点是有一根“指挥棒”而不是一个指挥系统。 在团队中，使命是持续不变的，而具体任务则经常变动。如果使命经常变化，那就可能只需要临 的团队。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要团队了。 团队需要有一个清楚而明确的目标，以便团队成员随时比照自己的工作。 有的团队可能需要长期的领导者，比如医院；有的团队则随阶段的不同，领导者也有所不同。但正如塑料模型团队的例子所表明的，必须明确指定由某人担任某一阶段的团队领导。这个人不负责作决策或发布命令，而是负责决定这一阶段的工作应该由谁承担。所以，如果民主意味着由投票来作决策的话，团队就是不民主的。它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。 整个团队是一个单位，每个成员都应始终对整个团队的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。 在执行任务时，团队成员无须彼此完全了解，但必须了解彼此的职能和可能作出的贡献。在这里，“和睦”、“体谅”和“人际关系”并不是必需的，重要的是对彼此职务的了解和对整体任务的认同。 以拍摄广告为例。与拍摄电视剧或大型娱乐片的团队不同，拍摄广告的班子通常由一群自由人士组成，一般只工作若干小时或几周时间。每个导演都掌握着一些专业技术人员资源，比如电气技师、音响工程师、摄影师、灯光师等。他曾和这些人共同工作过，很了解他们。每个技术人员也了解一些符合自己标准的导演。但是，具体到某项拍摄任务，人员的组成就取决于在当时（常常是很紧急的情况下）能找到什么人。结果有些团队成员可能在开拍前的几分钟才第一次见面。在拍摄过程中，他们常常不打听对方的姓名，而称呼对方“音响”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个团队。导演下令“开拍”，而音响师可能会叫导演暂停，因为他听到有杂音。于是大家都停了下来，直到杂音消失了才重新开始。在导演喊“开拍”时，可能摄影师又发现墙上有反光，于是大家就停下来等待调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各奔东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中工作时，却作为一个团队而紧密协作。 所以，团队领导人的首要职责是使目标明确化，并使每个成员的角色明确化。 团队组织的利弊 团队具有明显的优点：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队还有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。 但团队也具有极大的缺陷：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；它的稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。 虽然团队具有适应性，能接受新思想和新方法，但在培养高级管理者或检验工作成绩方面，只比职能制组织略好一点。团队既没有明确的信息交流，又没有明确的决策。整个小组必须不断地对组织中的其他人员解释自己试图做什么、正在做什么和已经做了什么。小组必须不断地确定别人了解它作出的决策，否则就有作出错误决策的危险。 例如，在上述塑料模型公司中，团队可能在通知其他部门之前就作出定价的决策。这种决策即使原来只是为某一个顾客制定的，也会立即影响到整个企业。 团队的失败 其失败比率相当高��常常主要是因为缺少自律。由于团队自 程度较高，所以更需要自律。也正因为如此，很多年轻人吵着要组成团队，但在实际生活中却常常抵制它。 团队结构最大的局限在于它的规模。当团队成员很少时，它工作得很好。游牧民族的狩猎队由7～15人组成，足球队、棒球队、曲棍球队的人数也大致如此。如果团队规模过大，就难以驾驭了：它的某些优点，如灵活性和成员的责任感就会减弱；而某些缺点，如缺乏明确性、信息交流不畅、对内部机制和内部关系的过分关心等就更为突出了。 团队在规模上的局限性决定了团队组织原则的适用范围。对于高层管理工作来说，团队是最好的，甚至是唯一适合的组织设计原则。但是，对于绝大多数作业工作来说，团队应该只是一种补充，能帮助职能制原则达到设计者希望的要求。 大批量的生产可能就属于这种情况。大批量生产，特别是“硬性”的大批量生产，是职能制组织的一种极端应用。每个人都是一个具有特殊职能的单位，而工作则从人的职能单位一个一个地向下移。 团队和知识工作 团队是对职能组织，特别是知识工作的一种补充。按定义来划分，知识工作属于专业工作。传统上的一些典型职能正在被许多新的职能所代替。当然，许多新职能可以而且应该归并在一起，但是也有例外。比如，税务专家虽然常常被归入财务或会计部门，但其工作还是有很大的不同。 这就对职能管理提出了更高要求。组织必须确定所需的人才，否则就会所用非人，而有专长的人却得不到使用。 对专业知识人才应予以关怀和管理，对其专业发展和个人发展予以关心：他们在从事真正重要的事情呢，还是在小事上浪费时间？他们在重复一些已经知道怎样做的事呢，还是在为新成就而努力？他们真正地被有生产性地使用着吗？ 有许多知识工作是在严格的职能基础上予以组织的，还有一些则将由组织成员个人来完成。事实上，除了公司以外，税务专家没有别的上司；而且除了公司以外，他也没有别的顾客。尽管常常归属于财务或会计部门，但他和该部门中的其他工作人员也很少有关系。因此，税务专家是一个在固定编制内的外部咨询人员。 税务专家、公司律师、医务人员和政府关系顾问等独立的个人，很少造成组织或结构上的问题，但是，愈来愈多的知识工作者将有一个职能上的“家”，在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识工作者一起工作。知识工作者的知识愈是先进，则他在跨职能的团队中的工作能力就愈强。因为，愈是先进的知识就必然愈专业化。而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片断的知识，只有同其他知识结合起来才有效果。 因此，知识组织将日益拥有两条轴线：一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条是团队的轴线，对工作和任务进行管理。一方面，它摧毁了职能制原则；另一方面，它又挽救了职能制原则并使之充分发挥作用。它肯定要求有坚强的、专业化的、有效的职能管理人员和职能部门。 团队显然并非像许多人认为的是一剂灵丹妙药，它是一种自律性很强的结构，有着重大缺陷。但团队也不像许多管理人员认为的，是一种应付特殊问题的权宜之计，它是一种真正的组织设计原则。对于高层管理工作和创新工作等长期的组织任务来说，它是最好的组织设计原则。对于职能制结构来说，它是一种重要的、而且也许是必不可少的补充。
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