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| 经理人如何打破常规 | |||||
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作者：柯特·科… 人气：191 全球最全的财富中文资源平台 |
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伽利略号称发明了望远镜，其实他最大的贡献不是简单的发明这个工具，而是用这个工具来发现了一个新的视野。当我们在观察员工的敬业心和顾客的忠实度时，其实也需要一个新的观测工具，这个观测工具也是我们发明的一种“望远镜”，它叫做人本西格玛（HUMANSIGMA）。而通过这个“望远镜”看东西是非常有趣的。 一个组织当中有三种人：第一种人是你的员工，第二种人就是你的顾客或客户，第三种人是你的经理。我们要做的就是从人本西格玛的角度去分析企业与这三种人之间的关系。 选人、用人中突破传统 一般来说，管理者或者经理人都有一些基本的功能和任务，第一是选人，第二是提出要求，第三是激励员工，第四是培养员工。 在选人前，首先要明白，花钱雇人是为了让他完成一个具体的工作需要。要雇他完成工作有几个必要条件：给他工钱；希望他能够成为一个积极的、有正面贡献的团队成员，而他的贡献应该用来建立一个和维持一个良好的工作环境；最重要的是，不管工作怎么样，环境怎么样，最后的结果要为组织的顾客带来价值。也就是说，我们把一个员工选来的目的是为了他能人尽其才，他本人和工作要匹配，进而使他能够成功。而如果选不对，你此后会很难通过培训来弥补这名员工欠缺的才干。 在这第一步上来讲，我们就觉得优秀的经理人都是能够打破常规的。传统智慧和传统做法是更看中备选者有形的技能。但是优秀的经理却最关注才干构成，换句话说就是这个人与众不同的为人之本。如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，你还必须要准备好怎么样管理这些人。优秀的经理人是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。 根据盖洛普的定义，优秀的管理者的理念是：“你是我的管理对象，但是我希望你能够成功，而且最好比我还要好。而糟糕的经理就会说，你还是应该好好干，但是别超过我。”也就是说，真正的管理不是管步骤，而是应该设定正确的结果。在界定了正确的结果之后，优秀的经理人给员工很大的自主权，由他们自己选择在生活当中对他们来讲阻力最小的道路，进而达到绩效。 优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点。因为如果说让一个员工获得这种传统的自知之明，所谓你是多么的不行，哪些东西你欠缺，对员工来讲这是没有什么激励的价值的。优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明。 优秀经理人在培养员工的时候，也是打破常规的他们在员工面前举起镜子，帮助员工真正获得积极意义上的自知之明，了解自己，承认自己，接受自己，从而更好地发挥自己的优势，达到自己意义上的成功。 根据我们的数据，75％的优秀员工之所以离开公司是他们实在受不了其顶头上司。所以我们觉得组织成败的一个关键就在于，组织当中是否有一支优秀的经理人队伍，他们能够当好经理也是由他们的才干组合所决定的。 敬业度最重要 如果员工选对了，经理也选对了，那么下一个问题就是我们如何增强和确保员工敬业？我个人并不是很在意员工的满意度。员工是否满意，说句实在话，这 员工的生产效率并没有很大的关系，而与员工是否敬业有关。员工敬业对员工的业绩进而组织的积极业绩有很大影响。 什么叫敬业？简单比喻说，你骑一辆变速的自行车，无论是上坡下坡还是平走，那个速度调得非常准，说穿了就是把员工的速度调准了。我们发现任何一个组织，只要有足够的规模，企业文化都不是统一的，组织当中有多少经理就有多少小的文化。从员工角度来讲，他们所体验的真正的企业文化或者人文环境只是一个局部的现象，也就是说五到十几人经常在一起工作，所形成的习惯和作风构造是对这个员工来讲惟一有效、有意义的文化环境。根据盖洛普所研究的各种各样的组织发现，一个组织中经常会同时存在有世界级的一流的文化环境和最糟糕的文化环境。 组织或者说公司一共会有三种员工：一类是忠诚的、敬业的员工，他们对组织负责且投入，而且生产效率非常高；也有一批所谓的从业人员员工，他们对工作不是充满热情，也不是消极怠工，却缺少情感和激情的投入，只是对得起那碗饭；还有一部分是怠工的员工，他们心理上与组织脱节，人在心不在，出工不出力，作出的贡献实际上有破坏和瓦解性，是一种负值的贡献率。 企业的高层应该特别关注敬业员工和怠工员工的比例。 如果说我们承认组织内部既有最优秀的员工、敬业的员工，也有糟糕的员工，那么我们就必须了解一下优秀的组织都有什么特点？ 工资的高低并不是决定哪个团队优秀和落后的关键因素，优秀的团队的员工，对于这个组织和团队本身，以及自己要达到的目标和工作要求很明确，而落后的团队的员工是对目标不明确的。过去的五年中，我们研究和采访了40多万的员工后发现，优秀团队从工作环境角度来讲，有12个特点，而且这12个特点如果用这个标尺来测量的话，我们发现在一个有相当规模的组织当中，组织内部的差距是非常大的。从六西格玛角度来说，研究人员和企业管理人员都发现企业的差别和质量的内部跨度是非常大的；同理，我们发现人的质量管理和人的敬业度管理在一个组织内部的跨度也是非常大的。就像六西格玛理论的两位发明者所指出，质量管理就要让它的质量结果趋同；那么同理，我们对人的管理上，我们想办法缩小这个企业内部人本管理上的差距。 找准对客户的观察点 就像我觉得员工的满意度不是一个准确的指标一样，我觉得顾客的满意度本身对我来讲不重要。顾客的满意度本身对顾客的行为的影响是很小的。而顾客对你这个组织的认同度，对你这个产品和服务的情感投入度或者包括顾客的忠实度，比对于单纯的顾客满意度要重要得多。 我们认为顾客来购买我们的产品和服务的时候，完全是一种理性的决策，然而，世界一流的神经科学家的最新发现告诉我们，消费者的行为所受到的情感驱动相对于理智驱动是六比一这么一个比例。既然如此，我们如何来对待顾客的情感驱动呢？ 要想从情感上去打动顾客的话，惟一的方法就是通过一线员工和顾客之间的人与人之间的互动。这就是为什么在现今的经济和社会的环境下，要想取得竞争的胜利，就首先要把员工选对了，员工要敬业，要通过员工的敬业行动去争取从情感上打动顾客。 为了获得所谓的忠诚的顾客，大部分组织所采取的都是一种简单的做法，就是价格竞争。而对我们来讲，我们能不能想出一种办法能够在不降价的前提下，获 顾客的忠诚和投入呢？所以正如我们把员工分成敬业、从业和怠工这三种一样，我们也可以把顾客分成四种。 有一种顾客是反对你的，他的最大快意就是想办法瓦解你的业绩，我们管这种顾客叫做完全不忠实的、完全脱节的顾客。但有趣的是，这个顾客之所以那么讨厌你，在很大的情况下是一种情感驱动的结果。我们过去花了这么多钱，做了那么多，其实就是要想办法避免这样的顾客，想办法阻止顾客来讨厌你；第二种顾客比刚才那一种好一点，是不忠实的顾客，他不是情感投入型的。他们多少有一些中立，不讨厌你，也不喜欢你；第三种顾客应该说是更好一点，他购买你的产品和服务，但是你不是他的惟一。应该说他还是满意的，但是你也不他是惟一满意的；第四种顾客才是我们要全力保护和增加的顾客，这种顾客是忠诚的、投入的、认同的，是谈起你时有口皆碑的、爱你的顾客。这种顾客认为这个世界上不能没有你的服务和产品，没有你的牌子。 根据我们的数据，我们最讨厌的这种，也就是最讨厌我们的这些顾客，实际上在我们的顾客群当中占大概将近40%左右。怪谁呢？其实怪我们自己，怪我们的营销策略，怪我们的一线员工。因为我们传统的做法是一个想办法去弥补弱点的做法，而不是扬长避短的做法。所以，实际上我们就把所有的顾客混在一块，不管他是忠诚，还是不忠诚，我们对待的方法是一样。根据我们的测算，完全不忠实的顾客带给你的损失是17%。与此相反，完全忠实的、完全认同你的顾客却给你带来利润率23%。既然如此，我们如何在不进行价格战的前提下，来保留和争取增加这些忠实的顾客的关键问题就是要把你的测量点，以及你改良的重点弄对。 小结：管理的关键就在于：如何确保和激励每一个一线员工在每一次互动的过程中给他们留下好的情感感受，一个好的经历是企业效益最大化的关键。同时要把员工和顾客两种人结合起来思考。 在这种情况下，继而得出人本西格玛的两个纬度，一个是顾客纬度，一个是员工纬度，得到敬业的员工，再使敬业的员工去争取得到最好的顾客，你就得到了我们所讲的最优化的精英部门。 怎么管理人？在部门人的差异中如何使得这个部门本身达到个人和集体业绩的最优化？这是我们所关注的关键。这就是我们所谓的新的人本西格玛，就像六个西格玛在全面质量管理上的管理和改进，人本西格玛是在人的基础上进行管理和测量。人本西格玛管理好了以后，就会直接、正面影响到你所关心的最关键的业绩指标，比如说生产力、利润率、顾客的忠诚度和员工的保留率等等。 |
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