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| “责任”是如何丢失的？(1) | |||||
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作者：佚名 人气：257 全球最全的财富中文资源平台 |
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[本文写作的由来：作者所著的《永不消失的责任》一书，常常被未完全阅读全书者误解为是一种道德说教，“责任”一词也常常被误解为是一种道德化的责任心。为了消除这种误解，本文基于企业管理历史的背景，解释“责任管理”的真相和意义。] “责任”对于现代企业组织的管理，其重要性是不言而喻的。早期企业管理所确立的“责权对等”原则，是现代企业组织管理最基本的共识。责任的丢失，也就意味着目标和效率的丢失。 对于“责任”最大的误解，莫过于认为责任是某种主观愿望或道德说教了，“责任”总是被想当然的等同于“责任心”。事实上，“责任”并非是来自主观设计、而是来自外部的客观赋予。一种简单的通俗的理解是：一个父亲的责任，并不是父亲本人设计的结果、而是来自于客观事实的赋予；无论父亲本身是否愿意承担责任，“父亲责任”都是一种客观的赋予和存在。假如责任没有被承担，那么，“父亲责任”并没有消失，而是由孩子所承担起了责任缺失的恶果——这也是“责任永不消失”的含义：责任遵循着一种守恒原则，当责任没有被承担起时，它并没有消失而是变成了恶果。 从“责任”角度认识企业组织管理，并非是某种基于道德责任心的说教。道德是如此的不可靠、不确定，管理当然不会将目标实现寄托于如此随意的道德。自从亚当·斯密提出“分工”的概念后，企业组织管理就伴随着出现了“职业责任”的概念。西方早期工厂制的企业之所以能够大规模的生产，就是得益于“分工”所带来的标准化、职业化和流程化的企业运营。但一个“有趣”的现象是，现代企业组织却并没有由此走上“责任管理”之路，而是依旧依赖于“权力”在指挥企业组织运营。在这一点上，中、西方的组织管理历史概莫例外，认为西方企业是非权利运营的制度化管理，其实是一种假象，是将“制度”与“规章”混为一谈，将“组织制度设计”和“组织日常运营”混淆起来。 基于责任角度的责任型组织的“责任运营”，是基于组织结构层面的管理问题解决。事实上，在企业组织的运营里还隐藏着另一种流程，那就是“责任流程”。西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里的“责任流程”，是因为他们总是将目光集中在组织结构的层面----他们所看见的是组织的结构、层次、部门和岗位，组织或业务流程在他们手里，就象摆弄儿童的积木一样的熟练，只要重新排列组合就会发明出新的流程。很显然，如果将企业组织看作是由“一大堆岗位”所组成，那么，企业组织的运营就成了业务流程；只有将企业组织看作是由“一大群人”所组成，才有可能发现企业组织里隐藏的责任流程。 一．企业组织里“人与人”是什么关系？——企业组织里隐藏的“责任关系” 就企业管理的历史来看，企业组织里“人与人”的关系，因认知角度的不同而常常被区分为两种关系：一种是基于组织结构角度的“岗位与岗位”的关系；另一种是基于权利所属角度的“管理者与被管理者”的关系。 就一般意义而言，西方企业管理的历史沿革和认识主流，总是基于“岗位与岗位（或称事与事）”之间的组织结构角度来解决管理问题。在西方人眼里，组织是由一个个的“岗位”所组成，岗位的出现与安排来自于组织结构设计，而组织结构的设计标准来自于效率主义的标杆。事实上，无论是韦伯的官僚组织结构框架、还是泰勒的岗位标准工时，抑或是法约尔管理职务功能的标准化，都是基于组 结构角度认识管理问题——他们试图将组织结构高度的标准化、流程化和职业化，事实上，他们确实获得了巨大的成功，因为就我们今天所看到的组织效率的强大功能，正是来自于组织的标准分工能力。 但中国传统的商业组织管理的沿革，却是基于“管理者与被管理者”的角度所展开。在中国人的眼里，组织不是一个个冰冷的岗位或职务所构成、而是由一群有血有肉的“人”所组成。这“一群人”之间的关系，是领导与被领导、管理与被管理的关系，它们之间所构成的并不是平等的岗位或职务关系、而是上下级的权利等级关系。事实上，中国人常常引为自豪的一些说法或劝戒，譬如领导者要情操高尚关怀下属、被领导者要牺牲自我高度服从等等说法，本质上都是在描述管理者与被管理者相互体谅、包容和协作的关系处理。高度的集权（权威）主义以及集体主义精神，确实为中国传统的各类组织管理，提供了曾经可靠的目标与效率的实现路径。 就今天而言，无论是西方基于“岗位与岗位”组织结构角度的管理认知，还是中国基于“管理者与被管理者”权利等级角度的管理理解，这两种管理认知所出现的管理困境已经出现。 对于西方企业管理传统来说，基于传统“分工”理念所带来的组织结构管理认知，已经不足以提供今天的企业竞争所需要的组织效率，分工所提供的组织效率越来越有限，事实上，组织分工越是明确细致、人员职责越是被严格限定在岗位上，个人创造性就越是受到压抑、协作就越是难以完成、效率越是难以实现。如何实现1+1大于2的组织效率，或者象德鲁克所说“如何让平凡的人做出不平凡的业绩”？西方人发现人的“积极主动创造性”带给组织效率的贡献，是一个艰难的过程，实际上，他们是借助了心理学家对于人性的挖掘，才得以认识到人的创造性的价值。但这种人性需求的挖掘，并未从根本上改变他们对于组织管理的认知，基于传统分工流程上的“流程再造”，就是他们继续在组织结构上发现效率的新探索。 |
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