跨国公司在中国的经营恶梦和机遇
　　国内物流中心的库存已经积压如山，但是客户需要的产品在仓库中还是无法找到；物流中心的人员总是提心吊胆，害怕海关人员来核查保税区库存；客户每天对发货问题的投诉电话响个不停…… 以上种种已经成为了很多在中国投资的跨国公司管理中“水土不服”最为严重的一个环节。根据科尔尼公司大中国区的项目经验表明，有超过80%的跨国企业都面临下列严重影响其竞争能力的供应链问题：
　　1. 总部物流中心过长的交货时间造成公司对本地客户的交货周期太长和库存过高。一些依赖国外总部供货的企业，空运产品对客户的发货周期平均为6周，使得国内的物流中心不得不积压大量的库存以保证及时向国内客户供货。
　　2. 总部供应商的交货期的信息不准确，导致其中国公司无法承诺明确的交货期。
　　3. 瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下，空运蚕食了大量的利润空间。
　　4. 国外产品太长的质检和维修时间造成这类企业在售后服务上的劣势。
　　5. 繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期，并增加了国内货物流转的风险。
　　尽管各个公司具体的情况不尽相同，但是问题的根源还是有一定的相似性，总的看来，有如下几个方面：
　　1. 很多跨国公司在中国设立的生产基地，是劳动密集、低技术含量的产品为主，核心的产品基本还是在国外生产。由于地域的限制，众多的进出口环节，不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。
　　2. 总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程，造成供应链/物流信息不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题：语言和文化上的障碍也造成了领导与员工，总部与分支机构之间信息交流不畅，对中国实际问题不够了解，如海关报关问题。　
　　3. 和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比，对产品有垄断的地位，没有竞争的压力。
　　为了解决以上的问题，企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生产与国内市场的衔接问题，这将包括生产地点选择的战略决策问题，销售及运营计划优化的运营管理问题以及支持系统和工具完善的实际操作问题。
　　- 战略决策层面：要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生产基地或生产什么产品。
　　需要对市场需求，竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。
　　另外，在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如，物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验，这需要对公司的客户结构进行分析，如果公司的客户是以国外客户为主，那么保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户为主，特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高，那么在保税区的两次报关程序（先作货物进口登记，再对货物进行报缴关税）将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上，但是物流中心仍然在保税区内，这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地区的话，正常的报关到发货时间只需要2-3天。
　　- 运营管理层面：为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。
　　1．需求预测：由销售、市场部门根据历史销售数据分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。