当今条件下市场竞争异常激烈，一个企业如果没有自己的杀手锏是非常难以有立足之地的。成本就是这样的杀手锏。按照美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争优势与竞争战略理论，企业可持久的战略性竞争优势有二：一是低成本，二是差异化。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的竞争手段的现实情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

    一、利用成本可以取得竞争优势

    根据品牌竞争的一般规律，在一个经过充分竞争的成熟的行业里，最稳定的竞争格局是“二元竞争法则”，即两个领导性品牌支配该行业与市场，个别情况下出现“赢家通吃”，即一家形成自然性垄断。在品牌高度集中的情况下，追求低成本应追求行业“最低”总成本而非“较低”总成本。成本最低的企业在市场运作中具有较大的空间。如果在价格上与竞争者相同或相近，则可以取得更大的利润率，由于成本低，如果追求与竞争者同样或相近的利润率，则可以定低于竞争者的价格，通过低价渗透市场，赢得更高的市场份额，并对竞争者构筑起成本性进入壁垒。

    成本领先的有效性基于其它方面能达到与竞争者相同或相近水平或至少行业平均水平。竞争优势可以来源于成本优势。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。

    竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得高的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高（如钢铁行业）的情况下，也可以获得较高的收益率。

    二、成本竞争的途径

    （一）规模化优势

    根据经济学原理，每个不同行业的企业都有自己的最佳规模。在这个规模上企业的生产要素达到最佳配置，这就是规模经济。而如果企业规模没有达到或者超过这个规模都是规模不经济。

    像格兰仕就是一个成功的例子。微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。微波炉这一产品的技术壁垒不大，但是其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。而我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说，一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模的差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。

    （二）打造理想的上游资源

    所谓上游资源，就是供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起稳定的联盟关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。如格兰仕能使供应商以超低的价格供货，其原因就在于其绝对优势的产量、第一品牌的光环，这对格兰仕降低其生产成本无疑是很有作用的。沃尔玛作为全球第一大零售商，在采购时的境遇也与此类似。

    适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B 电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道则能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。

    （三）塑造企业成本文化，让成本观念深入人心

    一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。从国际竞争的角度，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本领域寻求优势，我国的服装和玩具行业靠的正是成本优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。

    沃尔玛就非常重视对职工勤俭风气的培养。沃尔顿指出：“你关心你的同事，他们就会关心你。”职工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训薰陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先。

    （四）生产技术创新

    降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是难以持久的。2004年的“民工荒”已经开始出现这样的端倪。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。

    （五）自觉地控制利润率水平

    过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。如格兰仕生产规模达到125万台时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不嫌。然而，如果深入分析，其竞争战略是可取的。格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，虽然价格低，但有利润，更不是倾销。

    由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，像海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个“威慑系统”，打击进入者或潜在进入者的信心，降低了它们的预期。可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。

    沃尔玛也有类似的做法。保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会上就可拍板降低，保证同种商品在沃尔玛价格最低。

    竞争优势是一切战略的基本思想，是一切战略的核心。要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持久的竞争优势。除了成本以外还有其他战略可供选择，比如多样化。实施相应的战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种竞争战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。