摘要：企业间战略联盟是利用外部资源培养和利用核心竞争力的有效途径，是无序竞争最后胜出的形式；可以预言，企业间大规模的战略联盟将是本世纪上半叶持续的经济亮点，其影响力会远超过企业间的并购。

　　当今是产业重组的时代，企业内部要整合，企业间更要整合，通过核心竞争力这一主线，把企业间的相关资源串起来，形成“摩根”式的产业集团，该重组模式必将成为本世纪上半叶的主流。

　　我们从青蛙、毒蛇、蜈蚣所组成的相克相生的联合体中可以得到如下启示：企业间竞合是利用外部资源发展自己的有效途径；是无序竞争最后胜出的形式。

　　虽然企业间并购可以减少诸多投资、时间与学习成本，但也存在很多风险，这也是近十年来，全球企业间的战略联盟远比企业并购更富生命力的主要原因。

　　一、我们的朋友——竞争对手

　　近年来，国内先后发生了多起价格大战：海南两家饮料企业率先点燃降价竞争的烽火；彩电生产企业长虹又宣布所有供应市场的长虹彩电全部大幅度让利销售，从而引发康佳、TCL等同行企业的连锁反应；与此同时，空调大战亦逐步升级，其价格也一降再降，以致眼下分体空调的平均价格要比两年前降低两千元左右。

　　竞争是企业发展的根本，并不意味着任何竞争都是有益的、都是促进社会发展的，过度的竞争使生产者蒙受巨大的损失，美国在1903～1926年期间，企业平均寿命只有7年，同时由于竞争的激烈，使得那些可能提供资本的银行在巨大的投资风险前望而却步，大大影响了企业扩大再生产的能力，反而阻碍了生产力的进步。

　　有意义的竞争之所以能获得高效率的成果，并不是单凭竞争的表面现象，而在竞争的背后，通过市场竞争，刺激企业表现出非凡的意志，努力提高企业活力。如果一味为了竞争而竞争，就不是健康的竞争。

　　存在适当的竞争对手并非对企业全无好处，它至少能给企业带来以下六种战略利益：

　　1.增强竞争优势

　　竞争对手的产品好坏是测量和检验本企业产品相对价值大小、优缺点的标杆，没有竞争对手，消费者很难理解该公司所创造的价值。同样，一个企业的竞争对手还可能开辟该企业无力开发的细分市场，使该企业不必担心消费者抱怨自己不能给其提供全面服务，而专心致力于自己所长。从降低成本、改进产品和顺应技术变化潮流来说，有活力的竞争对手扮演者一个重要的激励角色。

　　同时由于采用与本公司相同技术的竞争对手的存在，可以加速本公司技术合法化或使技术成为标准的进程。

　　2.改善现有的产业结构

　　对许多产业而言，某一产品的市场需求量是生产、销售该产品的全行业所有企业共同开发的，竞争对手的营销努力能增加整个产业的需求，共同将“蛋糕”做大，从而在这个过程中增加公司的销售量。同时竞争对手的存在，可以导致行业产品或服务呈现更多的差异性，来满足更多顾客不同的需求，从而增强行业的吸引力。

　　3.促进市场开发

　　新兴市场开发通常涉及各种成本，如引导客户试用，与替代产品作战，顺应法律和推动基础设施的建立等，竞争对手的参与可以降低企业的市场开发成本。

　　4.促进行业更加成熟

　　由于大量竞争对手的存在，使开发市场能力进一步加强，同时刺激原材料、生产、加工、组装、销售、运输、固定辅助设施的建设等配套服务的企业加入到该行业中来，在产供销链条中，充当不同的角色，将使该行业进一步成熟、完善。

　　5.阻止其他竞争对手进入

　　竞争对手可以采用多种方式阻止其他竞争对手的进入，充当阻止新进入者的第一道防线，进而间接保护了该行业。

　　不仅竞争对手的存在对自己有以上的好处，而且竞争对手在现今多变的市场环境中，还充当非常好的合作伙伴角色，它反映了目前企业主良好的合作心态和市场演进的迫切要求。

　　二、竞合——新的战略联盟形式将是本世纪上半叶持续的经济亮点

　　大规模的工业生产固然可以提高生产率，但要求有巨大的产品市场。当消费者收入提高，需求差异化越来越大时，如何适应甚至引导这种需求成为企业成功的决定因素，因此，对技术进步与创新的要求越来越高。技术创新具有很大的风险，一方面来自于研究开发的巨额投入，另一方面源于创新的成功率很低，而且随着科技的发展，投入与失败的比率也越来越高，在这种情况下，企业逐渐认识到，个体在巨大的创新风险面前难以有所作为，而通过建立合作，实现创新方面的优势互补，风险共担，就成为企业发展的内在需求。

　　以宽容的态度对待竞争对手，在与对手合理相处中获得已有的利益，这比敌意十足的对抗更为明智。消除竞争对手而独占市场，不仅是不经济的，而且也是不可能的，与其这样，不如从一种行业均衡的合作态度来看待竞争。

　　这种合作就是新型的战略联盟形式——竞合，两家或两家以上公司为了达到某种战略目标而结成的一种联盟关系，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会自行解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者组成新的联盟。战略联盟可以选择多种形式如建立合资企业；相互持股以巩固双方良好的合作关系；决定在研究开发、生产制造和营销等一个或两个具体项目上，进行合作而签定的功能性协议等。

　　如美国IBM和苹果公司长期以来在个人电脑行业是头号竞争对手，但为了发展一套完整的计算机操作系统，两公司耗资10亿美元合作研究和生产新一代个人电脑硬件、软件和网络。人们普遍认为，他们的这种联盟将改变世界价值900亿美元的个人电脑行业结构，正如苹果公司总裁约翰·斯克利所说：“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的”。

　　据国外资料估计，过去三年中，世界上大致有3.2万家公司进行联盟。这其中有3/4是跨国联盟。

　　 特别引人注目的是美国在线与时代华纳及2000年5月份伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了“福特——雅虎”联盟。

　　在国内，“东方通信”与“诺基亚”以优势资源进行联盟。中国家电行业的两巨头“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议。2001年9月9日，全国十大股份制商业银行（中信实业银行、招商银行、深圳发展银行、广东发展银行、福建兴业银行、中国光大银行、华夏银行、上海浦东银行、中国民生银行）在银行卡业务上，逐步实现网络机具和商户的共享，保证任何一家协议银行发行的银行卡都能在其他银行和商家通用。今后，用户只需在其中一家银行开户，就可以在这十家银行中办理存取款、银行卡业务。

　　三、从青蛙、毒蛇、蜈蚣之间的相克相生关系看企业间的战略联盟

　　下面我们从青蛙、毒蛇、蜈蚣所组成的相克相生的联合体中，再一次感受到企业间由竞争发展到联盟是当前社会发展的一个显著趋势。

　　处于亚热带的印度、缅甸等国，毒蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，这里还有一种小型昆虫蜈蚣，行动敏捷，发达的毒腺足以使比自己体形大得多的毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何。青蛙在毒蛇面前是弱者，但他却以蜈蚣为美食，三者间两两都是水火不相容的，有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处的生活。他们经过世代的自然选择，不仅形成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己抵御青蛙。这是一个多么美妙的多系统相克又相生的平衡局面。

　　该平衡格局告诉我们：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好而得到安全。

　　有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，有时能起到更加积极的作用，以敌制乱，用敌于我。

　　上述由青蛙、毒蛇、蜈蚣组成的活体系统，共同存在于一个大环境中，各个活体系统都有自己的生存、发展目标和功能，这些目标有些是独立的，有些目标在一定条件下又是一致的，每个活体系统都视其他活体系统的存在是自身的生存外部条件。

　　这些活体系统的生存发展可通过两种形式实现，一是战胜（兼并、消灭、吃掉）与自己对立的活体系统，从根本上消除对自己的威胁。另一种方式是在各系统间构筑一种新的相互依存、相互制约的有序化机制，形成一个更大的联合体，或称共存统一体，各活体都成为联合体中的一个相互制约又相互独立的目标单元。

　　活体系统是一种职能的耗散结构系统，按着耗散理论，一些无序的低级系统，当环境输入的物质能量信息达到一定值时，通过协同作用，自发地产生“自组织”。就可以形成高一级的系统，这不仅是自然界生命发展的高级化、多样化的客观规律，同时在经济领域中，该规律也是成立的。

　　目前在高度竞争的市场环境里，每一个企业就好比是一只只“青蛙”、“毒蛇”、“蜈蚣”，就是一个个独立的活体系统，他们在由政府、其他行业、消费者、股东、社团组织、同业对手组成的大市场里，正与自己、自己的对手剧烈而无序地竞争着，为了消灭对手，不择手段，甚至不惜损害自身的利益，如：打价格战等；为扩大市场占有率，企业间相互拆台、挖墙脚、搞商业间谍等，竞争手段不断翻新，竞争程度不断升级。最终的结果是两败俱伤，胜少负多，如彩电业的竞争，已经严重影响了我国民族家电业的发展。

　　为避免这种无序的“自残式”竞争，应向青蛙、毒蛇、蜈蚣三者组成的共存联合体学习，由无序的竞争逐步过渡到有序的更高级的状态——经济联合体的诞生。

　　如国际上各国都已明白，搞关税壁垒和贸易保护主义，长此下去反使各国自己的利益受到损害，发展受到限制，一旦建立起诸如经济共同体、自由贸易区域联盟等组织，对各国都有好处。现在出现的世界贸易组织、欧洲共同体、东南亚经济联盟、北美自由贸易区等都是这种有序化的反映。在国际政治上，联合国的出现就是适应国际秩序由无序、弱肉强食走向有序的总趋势结果。

    本文部分摘自朱国春著的《规则：观念运营重于业务运营》一书，并做了适当的调整和改动。