独特性因为竞争性复制而难以为继，但也确有一些策略能够创建差异化优势。

    最近数十年商业发生的变化，是几乎每一类产品的品种都令人惊异地增长。最大的不同之处是，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。
    比如中国市场。过去数十年，中国的消费者们购买那些由国有企业生产的普通食品，但现在，他们每次购物都可以从不断增加的本地和国外品牌中进行选择。最近的一项调查结果表明，中国已经开始形成一个全国性的品牌食品市场，有135个"全国性"食品品牌可供消费者选择。
    如此激烈的竞争说明，当今的市场是由消费者的选择结果来推动的。消费者拥有如此多的好选择，以至于一点过失会让你付出昂贵的代价。竞争者们会占有你的份额，你要夺回这些份额会很困难。那些不理解这一点的企业将不可能生存下来。

 警惕独特陷阱
     让我们来看看一些"死"品牌的名字吧：American Motors、 Burger Chef、 Eastern Airlines、Gimbel's、Philco、Woolworth's，等等，而这仅仅是那些我们不再看到的名字中的很小一部分。
    如果你忽视自己的独特之处，试图成为适用于每个人的万能钥匙，那么很快就会破坏能够使你脱颖而出的东西。想想雪佛兰（Chevrolet）。它曾经是市场上占统治地位的家用轿车，但雪佛兰试图在它的特性上再加上"昂贵"、"跑车"、"小型"和"货车"，它的独特之处也就随之消失了。现在这个品牌已经落后于本田（Honda）、福特（Ford）和丰田（Toyota）。 如果你忽视市场的变化，你的独特之处将可能变得无足轻重。想想DEC公司。它曾是美国第一的小型计算机制造商，由于忽视了不断变化的、使桌面电脑成为办公室推动手段的技术，它的独特之处因此变得无关紧要。DEC现在已经不复存在，它被最大的桌面计算机厂家之一的康柏（Compaq）收购。
    如果你一直躺在强大竞争对手的阴影之下，从不建立起自己的"独特之处"，你将永远是弱者。想想西屋电气（Westinghouse），它从未走出过通用电气（General Electric）的阴影。再想想Goodrich，该公司通过努力彻底改造了轮胎，但固特异（Goodyear）却赢得了全部的声誉。只是因为它的名字与其强大竞争者太相像，要把自己从潜在顾客的思维框架中，同固特异区别开来是完全不可能。今天，Goodrich已经转入生命支持系统领域。 差别意味着不一样。独特是指从同类中突出。因此，你要寻找能使你同竞争者区分开来的因素。秘诀在于理解：你的不同之处并非一定同产品相关。

 拥有一项特性
     在人的脑海中，在一个类别或产品中的先驱者总是与其追随者不同。他们有特殊的地位，因为他们是第一个到达山顶的人。人们会觉得第一个是独创的，而后来所有其它的不过都是复制品罢了。独创意味着更多的知识和更加专业。
    最早的品牌保持着市场的领导地位，原因之一是它们的名字往往成为大众词汇。施乐（Xerox），第一个普通纸复印机，成为所有普通纸复印机的名字。人们会站在一台理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达（Kodak）机器前说，"我如何进行'施乐'复印？"他们会在明明写着Scott牌的盒子上索要Kleenex牌面巾纸。试问有多少人用玻璃纸胶带代替Scotch胶带？恐怕不会太多。大多数人一般会使用通用的品牌名字作为该类产品的名称，如Band-Aid、Fiberglass、Jell-O、Velcro等等。

 对付消费偏好
     大多数情况下，人们购买他们认为需要购买的东西。他们有点像绵羊，跟随着羊群。这种行为受控于偏好原则。对付偏好的差别战略是提供多种选择品味。 泰诺（Tylenol），美国第一止痛剂，围绕它是医院首选止痛药而开展业务。耐克（Nike），排名第一的运动鞋，因为许多名人都偏爱使用他们的运动鞋而建立了广泛的业务。凌志（Lexus），热门的豪华车，根据J. D. Powers的消费者满意偏好调查结果开展业务。人们、机构、媒体报告、研究报告--你对其冠以名字，然后企业加以使用。如果具有真实性，你将有机会使自己从竞争者中脱颖而出。

 争做最新一代
    在这个高技术、快速变化的世界，人们已经习惯"新一代"的产品。这不仅仅是预测，更是期待。企业与其是做更好的，不如去做下一个。这也是一个可靠的独树一帜的途径。 这种心理是显而易见的。没有人会在买了一种被认为是陈旧的产品时感到舒服。所以超越竞争者的方法就是把自己定位为更新、更好。
    在这一点上，应该没有人比英特尔（Intel）做得更好。微处理器的这种步伐被认为是一种奇迹：286，386，486，奔腾，奔腾二代，奔腾三代，以及奔腾三代后继者。英特尔统治着处理器芯片业务，不断地推出新一代的产品取代其已经存在的微处理器。这种方法，没有竞争者有能力发动一次（甚至是价格上的）进攻。 无论如何，你必须找到一种方法来保持新一代的管理层对原有独特之处的理解。你不能让他们背离战略。