所谓虚拟经营，实质是向外部借力，通过整合外部资源，为我所用，从而拓展自己的发展空间，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。虚拟经营的企业，能够在组织上突破有形的界限，仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，最终在竞争中最有效的发挥有限资源的作用。其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。 虚拟经营大致包括以下五种方式：  
  （1）外包加工的“虚拟生产”
    即企业自己不投资建设生产场地，不装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家。例如，上海“恒源祥”绒线公司，过去仅仅是一个毛线商店。后来运用品牌优势，与其他生产企业进行联合，创造企业的品牌产品。
  （2）共生
    即企业本身并不擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，又不愿将业务外包，于是，几个企业可以共同组成一贯作业中心，共同负责这项工作。如银行业的咨询资讯管理，往往由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的单位，既可以达到保守商业秘密，又可以达到节省成本的目的。
  （3）战略联盟
    指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成的联系，以创造竞争优势。
　 （4）虚拟销售网络
    即公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。在我国，以“意丹奴”为代表的特许经营加盟方式，就可算作一种销售网络的虚拟经营。总部与下面的销售点自主经营，独立核算，总部每月向销售点提供货品，销售点按照总部的规定统一着装，统一布置门面，退货或剩余货品可以原封不动向总部退回。
    （5）行政部门虚拟化
    在这方面，我国的天年高科技国际企业公司做的很成功。“天年”在珠海的总部的电脑推广部、储运部和市场企划部三大部门已对外发包，由境外三家专业化公司承担业务，其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人，为“天年”统筹兼顾、参政议政。我国目前的物流企业管理水平普遍较低，许多企业在引进国外先进技术和管理经验的同时，也可以考虑把一些具有管理职能的部门分包出去，由国内外有经验的专业公司进行管理，也不失为一种很好的尝试。