可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。
　　象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。
    给一个理由先
　　做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。”
　　伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。
　　还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。因此也就有三个事业部，并且是相互独立经营运作、独立管理结算。自然很容易出现以上的现象。因而就面临着要整合企业资源，避免资源浪费的亟待解决的问题。
选择外包的方式
　　于是，伊利集团从2000年底开始进行改造和建设。该由谁来做呢？对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。
　　目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以“领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。
改造也就意味着冲突。
　　在采访中，付冲告诉记者，在实施这套系统的时候，传统业务流程显然在很多方面是与现代的业务流程存在差异。在处理这些差异的时候，伊利采取了“尽量改变”的态度，将逐渐改变过去多联传票的传递，代之以信息流的传递，使业务的处理速度和流程变得更加清晰，在此基础上将有可能改变现有的部分手工处理流程。当然这并不就意味着伊利要大动干戈了，而是系统的整体思路仍然按照伊利的管理特点来量身定制，只是在某些具体的业务环节上有所完善和补漏。
　　举了例来看看业务流程的改变。在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将通过区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，大区经理无法做到审批。首先是因为双方在不同的区域；再者是因为没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据的参考。