非常高兴有这样一个机会和大家进行交流。我今天谈的题目是集中管理。也就是说，如何借助于我们的手段，或者是信息化的技术去建立我们集团企业的管理模式。我们先看一组数据。这份资料是今年世界500强的数据。下面一组数据是中国石化，是国内在世界500强里面排名最靠前的。同时也有它的同行。第一组数据是整个去年的年收入额。是222.8亿多美元，中国石化是55亿多美元。第二组数据是他们全年的利润。相当于中国石化的1/2。第三组数据很体现了中国的特色。这两个企业的员工人数，是在世界500强里面的一个数据。在我们钢铁行业，同样也有一个数据。而且我们国家现在钢铁企业员工的人均生产钢量是接近200吨。而日本、韩国是500、600吨。这样的话就出现了劳动效率差异。这里面不仅仅是技术的问题，更多的是管理问题。
    今天我主要给大家介绍的是：中国的企业，特别是大型集团化企业所面临的问题是什么？我们如何迎头赶上这些世界的先进企业，如果提高我们的效率和效益。第二个方面，如何借助我们IT技术或者是信息化的技术去打造强势的集团管理模式。第三个方面给大家介绍一下用友公司的产品。
    我们国内集团企业面临的最关键问题，我们做了一个抽象总结。基本上包括这四个方面。第一个方面，们的集团企业对于自己的成员单位、分子机构监管力度不足。这是可能是目前很多大型集团企业所面临的问题。而对自己成员单位和分子机构的监管不够。做的比较好的是实时监控。举一个很典型的例子。大家都喜欢麦当劳，麦当劳在全球有很多的企业。而麦当劳的集团总部可以实时监控到全球各地的业务。还有一个是周期性的考察评价。第二个方面是资源管理的松散。这也是我们目前国内集团企业所面临的一个特别突出的问题。很多大型企业喜欢GE的模式，而GE的管理模式，它在整个全集团范围内，资金每天的收入是十个亿，而他们每天下午五点钟的时候，整个集团的十个亿美金收入，统一汇集到总帐户。第三个方面就是预算管理的困难。我们预算编制的周期很长。我见过很多大型企业从年底开始做预算，批复下来已经到了年来的第一季度末。而执行过程当中的监控很难做到。第四个方面就是我们的信息不对称。机构和下属之间是纵横整合。具体到我们的制造业，还有一个问题，管理模式的多元化，甚至是生产模式的多元化。如何解决这些问题？我在这里想借用麦肯锡资深董事的一句话，“跨国公司与中国企业相比一个最大的差异，或者是最大的进步之一，就是实现了集中管理”。我非常赞同这句话。
    从集团企业整个管理目标来看，是什么？很多人会谈股东利益的最大化，市场占有率最高。我认为都对。但是还不够全面。而作为集团管理最高层来说，核心核心的目标是确保集团战略的有效实行。而为了确保集团战略的有效执行，它的重点包括以下几个方面：第一个是协同增效。如何协调全集团各成员单位，各个分子机构之间他们整个业务、整个业务关系，而使全集团共同提高他们的工作效率。第二是提供专业的服务，包括专业的培训、成功经验的推广。
    第二个方面是共享资源。资金的共享、人力资源的共享。
    第三个方面是拓展整个经营和业务领域，包括业务的终身发展和业务范围的扩大。同时也包括了像兼并、收购一些其他的企业进行一些弥补。
    第四个方面，集团可以进行非现场监控。这就要求整个的执行过程必须可视化，否则的话就没有办法做到非现场监控。就是执行过程如何做到可视化。还有一个是进一步的控制运行风险。或者说能够对自己的运营风险进行管控。