《中国计算机用户》编者注：
　　在信息化管理领域，ERP、CRM的实施常常是只见投入，不见回报。信息化“黑洞”成为IT辉煌抹不去的黑影。在本栏目的第21期，本文作者分析了产品（Product）、流程（Process）和项目（Project）等方面处理不当形成的“3P旋涡”是造成信息化管理“黑洞”的主要原因。在本期，作者提出了针对性的策略——
　　造成企业信息化只见投入、不见效益的“黑洞”效应的原因既然在产品（Product）、流程(Process)和项目(Project)等三个方面，要消除这个效应也必须对症下药，做好业务管理、产品管理和项目管理等方面的工作。
　　培元固本：优化业务与管理基础
　　企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。在实践中，始终要贯彻正确的理念：业务为体、管理为纲、技术为用，实现技术为业务服务，管理让技术更好地为业务服务的目的。
　　在企业实施ERP等类似信息化管理系统的过程中，企业需要深入了解自己的业务运作与管理，分析企业现有的业务流程，根据业务发展战略、行业最佳实践，重新设计或者优化业务流程，建立适合的管理运营体系。成功应用信息化管理系统要求，将业务流程的调整和重新设计与软件系统的功能紧密结合在一起，同时适当调整企业的竞争策略、组织机构及各部门职责，并让企业决策层理解和认识到这种改变对于信息化管理系统实施的成功至关重要。
　　调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现；信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题，责任则应由业务人员来承担。
　　让业务经理们负责信息技术意味着信息技术部门要支持与信息技术项目发展有关的活动，并负责维持一个具有成本效益的信息技术基础设施。同时这也为各个业务经理所做的决策起到了协调的关键作用，从而保证了各项决策能统一地实施。
　　作为其职责，高级管理人员应充分了解情况，以便同信息技术部门进行对话，并同对待其他职能部门一样，可以提出同样深刻的问题。一方面，这意味着信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门经理，他也必须学习信息技术的基础知识，虚心向他人请教。这样，信息技术人员与业务人员可以相互评估各自的业绩，改进不足之处，利于项目的成功。
　　运筹帷幄：加强规划与系统管理
　　管理系统应用是战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，是“一把手”工程；企业应该分析所处的环境、在行业中的地位以及其他竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的系统实施战略规划，并将其有机地融入到企业的整体战略之中；与此同时，要尽可能地将信息化管理应用到关键业务领域，不仅用于行政事务处理，而且用于管理控制和分析决策，不仅应用于个体、部门，而且要扩展到整个供应链。
　　实施ERP等类似的信息化管理应用项目是一个耗资巨大的系统工程。在实践中，ERP软件和硬件系统的开销以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。没有企业可以“一口吃成个胖子”。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。
　　调查显示，信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等重要的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5年中公司在战略发展上的需要。