钢铁行业的信息化进程正是“百炼钢化绕指柔”的至高境界。
在了解中国钢铁行业信息化的人士中间，流传着这样一个“段子”：上一世纪80年代，北方一家著名的钢铁公司，要从欧洲引进一条当时世界上最先进的薄板连 铸连轧生产线。指挥这条生产线运转的，是一套非常出色的计算机控制系统，要使这条生产线充分发挥效益，两者是不可分割的。但是，在引进这条生产线时，这个钢铁公司老总的意见是：为了降低成本，计算机控制系统就不要了，有生产线就行了。这样，在短期内，这家钢铁公司确实降低了成本，再加上内部不同部门间的模拟市场化运作，效益也有了增长。事实上，由于短期内的效益增长如此明显，当时的行业领导部门还专门把这一做法作为一条成功的经验向全国推广，形成了一股学习的热潮。
但是，随着80年代末90年代初中国钢铁行业新一轮信息化热潮的到来，这家钢铁公司所谓的“优势”迅速烟消云散，短期内的收益，给长期发展造成了巨大的障碍。
这家钢铁公司对计算机系统的认识当然有点极端，但仍在一定程度上反映了从上一世纪60年代开始到80年代末之前这段时间内，中国钢铁企业对信息化的基本看法和理解。
秀才领兵
这一时期，中国钢铁企业要么不重视信息化建设，要么也只是把它做为一个技术项目来看待，而没有提高到管理和战略层面。这在宝山钢铁公司（以下简称宝钢）二期的信息化建设中表现得最为明显。宝钢的建设和发展，是分成一期、二期、三期和三期后这四个阶段。一期有高炉、铸炉，生产钢坯、条钢等；二期开始上热轧生产线，生产热轧薄板等高附加值产品；三期开始建冷轧生产线，生产汽车板、材板等。在二期建设的时候，宝钢就开始上计算机系统，当时是投资1亿多元人民币，和优利公司合作，开发钢铁企业信息化中的L4系统。
在二期信息化建设中，主导系统开发的是一群“秀才”：宝钢自动化部的IT人员。由自动化部的IT人员来购买机器，负责机器的运作，负责应用的开发。在系统开发中，总是由IT人员向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员一直处于被动位置。很明显，这是一种典型的由IT人员来开发管理系统的作法。所以，虽然自动化部的人勤勤恳恳，呕心沥血，其部门负责人还差点搭上半条命，但在花了近三年的时间后，整个系统还是没法运行。
造成这种状况的原因，归根到底在于思路的错误。钢铁企业内部，产品工艺和生产流程都极为复杂，不要说企业内部的IT人员，就算是专门的铸造工程师或冶炼工程师，对非自己专业的领域也常常是不知究竟。因此，要想让企业内部的IT人员全面彻底地理解、精通整个业务流程，并且在优化这个流程的基础上用IT的手段加以实现，是根本不可能的事情。
况且，对钢铁企业来说，铸造工程师、炼钢工程师是一线人员，他们才是老大。IT人员充其量只能算是二线人员，是辅助一线人员工作的。现在却要让一线的听二线的，不可能。所以，到1995年初，宝钢内部就断定这个系统不可能做成功。
这是一个充满勇气的判断，也是一个无奈的结果。系统就要上线了，生产人员提出，报表格式能不能做个修改？在手工状态下，修改报表格式是非常简单的事情，但是对于开发人员来说，修改一个报表，就有可能是整个程序都得全部从头到尾再来一遍。而且这一类的问题经常发生，所以闹到最后，双方都精筋疲力尽。业务人员一直得不到自己满意的东西，开发人员永远弄不明白，也满足不了业务人员的要求。
在开发L4系统的同时，宝钢还用Oracle的 ERP做财务系统，这同样是由IT人员领军的系统。Oracle的 ERP由老外开发出来的，结果宝钢的财务系统上线后，出来的财务报表格式是国外的，上海市财政局和国家财政部都不认。于是，到1995年末的时候，宝钢只得把Oracle的 ERP作退货处理。