企业训练部门将逐渐转型为企业大学，不仅在员工教育训练的绩效与灵活度方面有所提升，更可结合组织策略，创造核心价值，朝世界级迈进。
开办企业大学，训练部门全面升级
企业训练部门将逐渐转型为企业大学，不仅在员工教育训练的绩效与灵活度方面有所提升，更可结合组织策略，创造核心价值，朝世界级迈进。
　　二○○二年加入WTO后，企业组织形态逐渐转变为伙伴与结盟的竞争合作关系，台湾也逐渐从国内观点朝向大中国化与世界级竞争，所以原本成本导向的竞争优势，也转为以时间为基础的全球运筹。这当中科技、工作形态与知识学习内容的巨幅变动，也影响了人力资源发展（HRD）部门教育训练角色的改变。
　　二十世纪的训练观，已经被二十一世纪的学习典范所取代：从过去封闭在某间教室，转向随选式学习（learning on demand）；从只是提升技术化技能，转向建构核心工作的职能；从个别内部员工的学习，扩展到不只员工，包括顾客、供货商都是学习的成员；不是上一次课就算学成，必须是持续性、完整的学习程序；不是只有建构个别员工的技能存量，而是为了有效解决企业日常课题，直接改善工作绩效。
训练部门转型为企业大学
　　过去训练部门注意的焦点，集中对企业的策略反应，大型企业的训练单位多是分布式举行与因地制宜的区域性组织，训练部门主管也定位自己为幕僚角色，单位主管的任务就是追求量化的训练绩效。训练部门很少进行内部行销，一般同仁也极少对训练单位产生认同感，了不起只是协办课程的角色，认为是训练人员指定我来上课，多半带有干扰日常工作的埋怨，认为跑业务都来不及了，或是良率都赶着要缴交改善报告了，怎么有空来参加课程。
　　以往课程安排多为公告招生后排课，课程设计的对象为一般大众，深度也限，授课方式为课堂讲师直接讲授，课程间提问题勉强被视为课程互动，训练目的也局限在增加工作技能，但是很少衡量实际在工作上是否予以运用，或是增加工作绩效。
　　现在训练部门转型为企业大学（Corporate University），对于企业变革的焦点转为提前反应，将组织纳回中央式管理，同时结合外部学术界与顾问业，进行策略联盟。训练部门主管定位自己是责任中心或是利润中心的经理人，任务不但是达成损益平衡而获利，也负有达成企业成立企业大学的策略与年度目标。同仁了解到企业庞大的技术或知识数据需要有系统的管理与传递，因而会主动询问训练单位该如何有效率的学习，如何对不同职系（Job Families）的工作进行弹性化在职训练（On the Job Training）。企业大学握有在线学习（e-Learning）或行动学习（m-Learning）等教学工具，以顾问角度切入企业议题，调整员工学习模式。
　　现在的课程多采在线登记订位，对于入门级或概念性简介的重复性课程，多以在线学习搭配课后的学习社群（Learning Communities）多重互动方式进行，累积形成更短的学习曲线。训练目的必须强化工作绩效，尤其是工作岗位训练限期内是否通过考核，将直接影响调薪的速度。
学习长的角色吃重
　　美国辅导企业大学的专业顾问麦丝特（Jeanne C. Meister），在一项对企业大学未来发展的年度调查中发现，领导者对企业大学的发展方向有重要性的影响，一般称为学习长（CLO, Chief Learning Officer），他扮演着四种角色：第一是公司伙伴（Business Partner）；第二是系统思考者（System Thinker）；第三是资深教育专家（Senior Education Specialist）；最后是联盟建构者（Alliance Builder）。