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解读IT巨人知识管理的成功密码

作者：佚名     人气：407    全球最全的财富中文资源平台

[编者按]因为企业外部环境、企业文化、企业战略的不同，企业在管理上往往体现出不同的特征，这在企业柔性管理领域尤为明显。那么在管理柔性最为突出的知识管理领域，微软、IBM和惠普这3位IT企业巨子又分别有哪些特征呢？
早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但知识管理由于其特殊的柔性，一直无法得到大面积的成功推广。
为解读知识管理的成功密码，《IT时代周刊》的记者选取了微软、IBM和惠普这3个在知识管理领域享有盛名的企业进行了综合比较和深入的分析，记者发现：这3个企业的成功之处，在于其知识管理的个性，在于其知识管理体系的打造是深深植根于其企业文化和企业战略环境的。
微软知识管理：留住富翁的手段
人是企业之魂，在知识员工比例占绝大多数的IT企业，就更为凸显。“如何留住优秀的员工”已经是众多IT企业关注的问题所在。在这一点上，微软就交上了一份令人满意的答卷：在平均员工流动率高达25~35%的IT界，微软的员工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。
许多人把此归功于微软的“金手铐”——期权制。但在微软早有不少人已是身家百万的富豪，单纯的金钱已经不能对他们产生激励作用，但他们依然起早贪黑的在微软日夜奋战。是什么让他们维持着这种强烈的工作热情呢？微软的知识管理就是其中重要的幕后功臣之一：
马斯诺需求层次理论指出，当人满足了较低层次的需求（如生存需求、安全需求等）之后，就会转而追求更高层次的需求（如自我实现）。微软深谙此道，因此在微软的知识管理构架里有重要的一条：配备充足的时间、人力资源，帮助专家们将他们的构想变成现实。事实证明，微软此举甚为有效。一位不愿具名的微软研发部专家曾向记者透露：“我之所以从其它的公司再次回到微软，看重的就是微软的知识环境。它给我一个最好的平台能实现自己的想法，这个平台的魅力是无可抗拒的，是值我放弃一些现实的利益来换取的。”
天才喜欢创造，微软鼓励创造的知识环境就正好迎合了这些天才员工的内心需求。微软不但给员工提供最好的隐性知识显性化的知识挖掘平台，甚至在知识索引上，微软同样鼓励员工进行创新——通过微软的Tahoe的分类助理，微软的员工可以按自己的思维习惯输入分类样本，到达一定数量，Tahoe就能模拟出分类的规则，然后对其它知识进行分类。一个新的知识索引规则就此诞生。
天才喜欢与天才在一起，为此微软构建了世界最大的知识群落组，这些知识群落的范围广泛覆盖从技术到市场的一切知识领域。同时，为了促使这些知识群落的有效运作，微软还在人力资源的配置上制定了一系列的保证：知识群落的负责人必须是专职的；每一个专项专家每月必须花上3天时间去参与知识群落中去；专项专家与群落会员的比例要维持在1：250。在这样的知识环境下，微软的员工可以轻易地找到与自己有同样知识偏好的同事，与之畅快地交流，而且还会有充足的专家资源帮忙解决难题和进行知识导向。这就使员工产生强烈的聚类心理和归属感。时间越长感情就越深厚，离开微软的机率也就越小。
要产生自我价值认同，就必须清楚自己创造的知识所产生的价值。为了有效的评估知识的价值，微软的知识管理体系里又建立了一个名为KVA（KM Value Assessment）的评估体系。通过该体系的评估，每一位“知识贡献者”都可以清楚看到自己的贡献在整个体系里的价值——促进了哪些下游知识的形成，成为哪位部门的研发参考资料，成为哪个终端产品的功能模块……

通过以上种种方式，微软不但把知识管理的一般价值发挥的淋漓尽致，更进一步利用其独特的知识环境打造了另一副铐住其众多富翁员工的“金手铐”。
IBM知识管理：为“整合”战略服务
20年前，刚入主IBM的郭士纳发现：IBM只是一个名义上的巨人，IBM虽然有着30万的员工，有着业内最长最广的产品线，但在实际操作上，IBM却各自为政——各部门各地域的IBM分部自己制定宣传策略，各产品部门的营销人员各自拜访同一个客户，各研发部门自已开发自己需要的产品……。郭士纳深信，这种割裂的宣传形式、业务形态、开发形式，是IBM最大的致命伤。于是郭士纳大夫为IBM开出了一张两字药方——整合。
IBM 全球知识管理授权讲师邓文彪博士曾向记者强调过，“企业的知识管理必须要与企业的战略相结合。”透视IBM的知识管理体系，我们的确能处处发现“整合”的影子：
基于知识管理系统的协作是IBM最常见的知识整合形态。通过协作环境的项目进度记录，项目经理可以全面、实时地掌握项目的情况，这就有利于项目经理发现项目中的“非正常”的流程，及时进行跟踪并给予指导；通过系统的状态显示和及时通讯功能，项目组成员可以与出差在外的远程成员进行沟通协作，这就使项目的协作不会因地理距离而受阻；当项目发展到多流程交汇或者遇上比较重要环节时，IBM知识管理系统中“网络会议”功能就能发挥重要作用，它使项目组的成员不受时间与地域限制地“坐在一起”，共同讨论，交换意识，形成共识。
协作只是基于同一时段的知识整合，IBM深知，要通过知识管理实现更大的价值，就必须从更为广阔的方向上把知识整合起来。为了达到这一目标，IBM特地在其知识管理系统里炼就了3大法宝：
首先是“需求分析”功能模块。IBM的组织结构相当复杂，一般的新晋员工往往搞不清遇到某个问题时，应该与什么人进行协作，求助于哪个部门。为了解决这个问题，IBM设计了需求分析的功能模块：员工只要提交一个“需求”文档，系统就可以自动地把需求分类，搜索出相关的流程，并将需求发送到该流程中的应答人员。这就保证了每个员工都以最快的速度找到解决问题的正确流程，这对于一些需要跨部门解决的问题来说意义极为重大。
从知识形态来看，知识分为显性与隐性两种：显性知识可以用各类知识介体所保存，往往以项目报告、参考资料等形态出现；而隐性知识只存在于知识所有者大脑中，其大多数是难显性化甚至是不可显性化的。如何整合IBM里的隐性知识呢？IBM提出了“专家网络”的解决方案。通过IBM的“专家网络”，IBM的员工可以利用关键词搜索的方式轻松的找到相关的专家及其简介、相关资料和联系方式，然后就可以把遇到的问题提交给适当的专家。用这种问题导向性的方式，IBM将专家脑子里的隐性知识，挖掘出来并整合到其知识管理体系中去。
此外，IBM还设计了“推动式”知识整合——E－LEARNING（电子培训）。在什么职位上，需要什么知识，要进行什么培训，这是员工自身很难系统把握的。换言之，在这种情况下，员工没有办法明显的界定自己的知识需求，所以也无法用“拉动”的方法来进行知识整合。而IBM的E－LEARNING就正好解决了这个问题——通过角色、职务、等级以及以往的培训经历评估等相关参数的分析，IBM的知识管理系统能准确的分析出该员工需要什么样的培训课程，并把该课程“推到”员工面前。

通过知识管理系统的整合作用，IBM实现了让员工用统一的态度和统一的流程对待问题和服务顾客。这对于IBM“One Voice（一个声音）”战略的实施，有着不可替代的促进意义。
惠普知识管理：慎用IT导入
2001年Gartner Group的研究报告指出，惠普的知识管理水平超过了微软和IBM，位居于全球IT企业之首。所以，当惠普与康柏合并建立新惠普时，相当多知识管理系统的供应商都将新惠普的知识管理系统的建设视为业界的大单。然而惠普却打破了他们的好梦——惠普对自己的知识管理，提出了简明而清晰的3段式规划：先有文化、再有内容、再有系统。也就是说，起码在近期，惠普是不会动用大笔的预算，来构建自己的知识管理系统的。
在谈到惠普的这一决策时，一位不愿具名的知识管理专家向记者表示了对惠普这一举措的认同：“知识管理归根到底就是一个管理的问题，而不是一个系统构建问题。惠普能回归到这个点上，的确是个知识管理的行家。而且在企业合并之时，的确不应该马上构建系统，这时候流程的梳理是更重要的。”
不以IT为主要的手段，惠普是如何执行其知识管理的呢？归结起来，惠普的知识管理执行的方式有四种：
首先是惠普最常见的“师傅带徒弟”的知识传授方式。“师傅”就是“徒弟”身边的资深同事或者上司。由于“师傅”很清楚徒弟正遇上的是什么问题，甚至能预测徒弟将会遇上什么问题，所以在解答往往切中问题中心；而“徒弟”很清楚“师傅”的表达方式，所以对“师傅”的指点就很容易理解。“徒弟”长期在“师傅”身边受其“身教”，就非常有利于隐性知识的传递。这是任何系统也无法替代的。
惠普知识管理的另一大推动力是“知识大师”。在惠普这样推祟知识的企业文化环境里，能被评为“知识大师”就是一种能力的肯定，是一种光荣。更何况惠普里分享知识是与个人绩效考核挂钩的，成为“知识大师”就有更多的表现机会。所以，惠普员工争取成为“知识大师”和“知识大师”们分享知识的气氛甚隆，在此过程中，知识也迅速地实现了共享和传播。
惠普还有一个规定，其经理人员会被要求定期前往惠普商学院讲课。这也是惠普重要的知识管理策略。从自已做，到引导别人，这就要求惠普的经理人要把自己的一套成功的行为特征和处理方式提炼出来。这其实是一个促进知识从隐性到显性，从独享到广泛应用的过程。
定期举行所有员工参与的读书会，是惠普知识管理的第4个方式。通过这种读书会，惠普不但能使企业内部知识保持更新，更重要是通过读后的交流与讨论，使惠普员工对新知识达到真实的消化吸收和融会贯通，而不仅仅是简单的接受。
微软与IBM的知识管理系统与其企业战略的完美结合，可谓是业界的经典。然而“因地制宜的制定适合自己的知识管理策略，放弃主流IT实现的方式”的惠普睿智，就更是一个能足以引起整个业界深思的案例。
“适者生存”，这是自然界的法则，也同样是企业管理的法则。“适于战略，适于文化，适于环境”，这才是管理的根基所在。从微软、IBM和惠普这3位IT巨头“虽然千差万别，却同样成功”的知识管理实施案例里，我们不难看到这样的启示。
背景资料：知识管理小史
从知识管理的发展动力来看，知识管理的发展可以分为两个阶段：
20世纪80年代到20世纪90年代初，是知识管理的“理论推动型”阶段。这一阶段的代表性人物有：《第五项修炼》的作者彼得·圣吉、提出知识螺旋论的野中郁次郎、提出智力偏好论的多萝西·罗纳德与苏姗·斯特劳斯、提出双环学习论的克里斯·阿吉里斯。


20世纪90年代的中后期到现在，是知识管理的“实践推动型”阶段。这一时期的主要推动者是IBM、惠普、微软等跨国IT企业和安永、普华永道等国际知名咨询公司，它们为知识管理的推行进行了大量的实践，开发了一系列的知识管理工具。同时期的一些国际知名企业（如通用和福特）知识管理的成功实践经验所产生的“标杆效应”也成为了知识管理发展的强大推动力。
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