中国惠普前高层领导所谓对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”
现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在于知识管理对（人类）组织的工作活动的影响。
实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作（内容）在发生作用。而工作者是否能作用？作用有多大效率？作用有多好的效果？这都取决于组织中工作者的工作能力。工作能力就是认识、理解、判断、设计、行动。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行动”则是素质发挥能力。工作者的素质能力的全部基础是知识，所以知识管理的本质也就是使工作者具有或增加知识，进而具有或增强素质能力。也可以说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本质就是建立和增强组织核心素质能力。
显然，知识管理并不是对工作（内容）本身、也不是对工作（行动）过程本身进行管理。知识管理与我们通常熟悉的财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化（OA）管理等是不同的，但又是紧密联系的，且“紧密联系”就是这些管理中的管理者和工作者的能力要通过知识管理来保障。
从上述知识管理的本质及与其它管理的关系，就可以说：知识管理不能“雪中送炭”。因为现实中一件一件的工作内容、工作事务还是靠“行动”去完成的，而并非靠“认识”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解决IT冬天“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普和康柏的领导层在掌握大量IT发展的信息和知识后做出的，而做出后的每一件“雪中”工作需要每个工作者去“行动”。
再从知识管理的本质看，可以说知识管理也不是“锦上添花”。因为现实中所有工作的工作者，他们无时无刻都在由知识驱动着。有没有好的信息、经验、方式、方法和思路等知识是每一个工作者的期盼，这种期盼就是要知识管理。惠普和康柏的合并中，“雪中”大量工作的有效完成，还要靠每一个行动者都有好的方式和方法，而这正是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”，实际上就否定了新知识对工作者现实能力的基础支撑，也否定了知识管理对现实工作的保障作用。
中国惠普开展知识管理时，国内还处在对知识管理实践探索的初始时期，他们做的很多工作都具有开拓性。如：知识管理策略性规划、知识管理在非技术条件下的方式以及推动知识管理的激励措施，这些为中国知识管理实践取得了很多极具参考价值的经验。但毕竟知识管理在惠普与康柏合并后遇到了挫折，难以为继，这确也表明了原来实施的知识管理并未成为合并后中国惠普经营管理之必要。
首先，在知识管理刚开始的推动策略上，中国惠普过多地从愿望出发，而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然愿望和目标是很好的，并且也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭着热情和领导的要求进行的，并没有成为员工自觉的工作行为。而一旦领导不要求了，或这样一批领导离开了，那么知识管理活动必然难以为继。可以说，这些正是在合并后知识管理无法继续实施的主要原因之一。
其次，在知识管理技术平台建设上，中国惠普采取的先有文化、再有内容、后有系统的推动过程，使得知识管理的固化失去了时机。一旦合并，由于那些知悉或掌握知识管理方法和过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏，难以继承下来。如果当初在内容和过程建立的同时，用IT的手段固化下来，形成系统工具，并让新员工有详细的操作手册，那么今天就可能把知识管理的内容和过程都延续下来，甚至再不断进步。