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| 真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程（五） | |||||
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作者：陈颖坚 人气：233 全球最全的财富中文资源平台 |
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真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程（一） 真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程（二） 真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程（三） 三．在共同创造「共同愿景」工作坊时的一段高情绪的对话 顾问和BF一起分担设计工作坊的工作。在这个过程当中，沟通并不是完全顺畅，以下一段是行政小组成员在设计过程中，质疑顾问和其它成员花上太多时间去考虑工作坊参加者的不同需要，认为会议没有效，并实时表达了他的情绪： 真实的对话内容 顾问的分析 甲：所以我说整个过程……即是两堂是不可能啦！我认为两堂是不够时间，如果要全部照顾这四类人，可能在这两堂都不知倾了些什么出来的呀！（提高声调地说）我不知道呀！这是我的看法，可能其它人想不是吧，两堂都可以吧！就再继续倾，如果有需要的话！如果为了预设这些东西倾谈那么久，大家认为这还值得用那么多时间去倾，我愿陪大家继续倾下去。 乙：我们明白自己的角色嘛！你觉得我尊重其它人的意见， … 甲的主张是两个工作坊是不足够的。甲的情绪张力在于：要尽量满足所有人的需要，还是必须在预定的时间完成工作坊。暗示大家已花了很多时间讨论这个题目。并表达自己决定要抽离于整个讨论。 顾问一： 或者我这样说，刚才其实我们在这过程中，在一个问题上我们未能达成共识，可能因为这样，给甲的感觉是「我们在兜圈」。 顾问一尝试验证刚才甲未直接表达的想法，并将这个想法重构(reframe)成为「我们在兜圈」。 甲：(大声地) 根本大家在耍大家！你又耍他、他又耍你！我的感觉是耍大家，好喇！最后结果喇！ 甲的响应证实了顾问一对他的猜想。 顾问二： (面向着甲) 我刚刚在想，我好不好用(你)同一种风格、同一种态度去跟你沟通？你明不明解我的意思？我好想用刚才你用的风格去跟你沟通，但是我又会想，这对件事会有一个好影响还是坏影响？ 顾问二将自己的反思历程和情绪公开与大家知道。 丙：我刚才有几点都捉不到……还有要用那几个范畴，那几个范畴就不应该用人去分。但之后你说当倾完后，最后我们需不需要再去针对那些无被纳入去我们的人呢，去和他们跟进一下，你们的意思是需不需要我们…… 丙在重复描述最初导致问题分歧的原因。 顾问一：或者我这样说，刚才在我们的过程中，我自己觉得，我们正在进行一个很重要的过程，过程就是让大家知道将来的课程，因为之前大家开会，都知道这是一个关于共同创造的课程，这个是大家都align，所以有一个common ground大家先要去掌握。而透过刚才的讨论，我可以看到在过程中大家有不同的看法，(在过程中)大家要去explore，要去发掘。而在发掘的过程中，甲表达她个人的意见，不过她的意见很强烈地说我们在兜圈。其实我会这样想，甲只是在表达她的意见，她的意见就是不要理，不再讨论，就看看到时会怎样。但我会这样想，(这只是一个意见)，而这个意见就是需要大家一起去找回一个common ground，那这个过程重不重要？我觉得很重要。那这个过程是不是在兜圈？我觉得并不是兜圈，这亦都是一个过程。我需要大家给资料我，我们是否在进行一些兜圈过程？另外，我很尊重甲所讲的东西，你刚才这段说话，我会看作是你在表达你的意见，但如果这个意见是作为一个覆盖所有(其它意见)而希望我们尽快到达一个共识的话，我觉得不太适合，这个就是我想说的。
顾问一说出自己对过程的主观想法。重提会议背后的目的和运作的主导精神。认同刚刚的讨论大家有不同的看法。重构甲的言论为一种意见的表达形式，并重复他的内容；这是为过滤甲的情绪，让与会者能完整了解甲的主张是甚么。顾问一重复提出他对整个过程的看法。探询其它人是否有认同甲的想法。顾问一公开对甲的言论进行响应。对质甲的言论为一种单向控制结果的手段。 以上一段对话，是让人了解到「共同创造」的现场环境，也可以是高情绪的对质场境。任何人都可能因为要达致共识所需的额外时间而产生不耐烦的情绪张力。而令人意外的是，不同形式的情绪张力会不停在愿景创造的过程中出现，这是必须要特别留意的。 （全文完） 注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理、本中心专栏作者。本文基于一个实际案例，阐释了建立共同愿景的过程以及一些工具和方法的使用，极具参考价值。本站授权刊发此文，仅供会员学习参考。未经允许，请勿转载或用于其他目的。 | |||||
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