也许至今没有一个公司能真正解开执行之谜。但大多数有了弹性和持续成功的公司发现了问题恰恰存在于组织细节中。对他们而言，组织的执行能力真正成为公司的竞争优势。    
    德西欧·曼兹互联网泡沫破灭后的复苏苦闷而缓慢，执行成为最近的经济主题。管理者们不再相信一个战略就足够了，因为尽管已经作出了正确的战略决策，但组织仍有可能没被激励起来，或者不能赶上进度。董事会日益对不干事实的CEO们失去了耐心。布兹·艾伦·哈米顿关于CEO继承趋势的年度研究，表明2002年主要公司不称职CEO下台的比例达到新高，为39％，比2001年增长了70％。
    但是仅仅执行就是导致原CEO下台，新的能“做事”的领导者上台的原因吗？不是。在一个执行驱动企业的背后，有一个核心问题：公司如何设计组织去执行战略，并在环境变化时能成功地去适应？
    正如DNA分子是由四个核甘酸基础对联结而成的，它们的排列顺序决定了一个独一无二的有机体，我们将用DNA来比喻公司组织的特征，这些基础为：
    结构：组织的分级制度是什么？组织结构图中的线条和方块如何联结？分级中有多少层？每层有几个直接报告？
    决策权：谁作出什么样的决策？决策过程中涉及到多少人？一人的决策授权止于何处，而他人的始于何处？
    激励：人们有什么样的目标、动机和职业选择？人们的报酬如何，他们能得到什么样金钱和非金钱的回报？鼓励他们去关心什么？用什么样的方式，明示还是暗示？
    信息：衡量表现的尺度是什么？信息从拥有者到需要者间如何转化？    
    结构
    一般，公司为支持战略会选择特定结构，例如围绕顾客、产品或地域来组织商业单位。而实际上，公司组织结构和战略意图往往不匹配，这种不配也往往会暴露。
    一个常见的阻碍目标执行的结构问题是存在太多的管理层，每一层有太多的个体，太少的直接报告。用表格来描述，这个结构很像一个沙漏（见图表1）。中间的跨距短往往是由不明朗的决定权和公司混合激励因素造成。一般，结构呈现这种形状，就说明有问题了。
    据我们的经验：公司的跨距远比它们应该达到的要窄。通常，这也会导致分层过多的结构。当我们考察了消费品公司资深经理如何花费时间后，这一点就更明显了。他们约1/3的时间用来做计划，保证符合公司的目标。处理意外事件和高冲击/高风险的决策，对这些经理言都无可厚非。但他们在调整和向他们上面的高级管理者汇报情况和参与策略、运营决定上，花费了太多的时间，约为40％。他们应该花更多的时间在准备行动计划去完成公司战略和运营目标。    
    这个结构妨碍了消费品公司组织潜力的执行。在具体的机能障碍中，我们发现：    
    ·由于没有允许在低水平上做基础决策的明确标准，诸如购买计算机和旅游等决策，决策者在组织中所处的层次过高。