领导者的一个主要的任务就是，要明确和消除自我的束缚以及阻碍组织革新与创造的障碍。革新当然是要冒风险的，领导者必须将失败视作革新过程中一个必不可少的因素。与其严厉地对待失败，不如鼓励失败；与其对失败进行责备，不如从中学习；与其附加种种规则，不如鼓励灵活性。
　　领导者对于改变应有一种很强的心理承受能力。他们摆脱常规的束缚进行冒险，带有创造性地进行试验，有风险地解决问题。在他们创造的氛围中，组织的成员也接受了变化的挑战。
　　进行小试验，树立榜样
　　如果你对一个新思想的效果不是很确定，先试验一下。要记住，消费品公司在新产品大规模投放市场前，一般都先选择一些地方进行试销。机不可失，不要一直等到花费和可能浪费成千上万美元后进行试验。
　　评价一下你所进行的改革。在完成了第一次试验后，选择第二次的测试地点，建立衡量结果的方式，挑选对比群，和你的试验与控制小组进行测试，操作那个试验，最后衡量结果。虽然评估测试费用可能与试验本身的成本相差无几，但能从中学到点东西，这也值得。
　　另一种“小试验”就是实验各种新想法。例如，乔·詹金斯——enkins Diesel动力公司的业务经理——要求在零件部门工作的5名员工，每人出15条关于怎样提高生产力的点子：5条是个人应该如何做；5条是部门应该如何做；5条是组织应该如何做。乔收集了所有这些想法，返回给了零件部门的所有员工以及组织中的其他人，让他们挑选出自己认为最重要、最可行的那些点子。最后，他宣布了这些好的想法，并且要人们“优中择优”，再选出最好的。按照这份列满了以优先顺序排列的点子的清单做事，零件车间在后来的12个月中生产率提高了64.9%。
　　打破思维禁锢
　　麻木地陷入日常生活的泥沼中，人们往往会不由自主地停止对自我的思考，并形成一种不问问题的态度和思维方式，从而使得原来什么样子现在就是什么样子。然而组织--以及组织运行的世界--总是经历着内部和外部的变化，如同古代格言所说的：“你不会两次踏入同一条河流，因为河水总是流动着。”
　　领导者要鼓励人们打破思维禁锢，质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。不要让成功造成思维禁锢，要不断学习。丰田公司的人力资源总监这样说道：“我们现在的成功正是改变的最好原因。”
　　有一个试验很好地说明我们是如何导致思维禁锢的。在这个试验中，向一组人介绍一些物品：“这是一个吹风机”，“这是一个狗的磨齿玩具”等等。而在另一组，给人们介绍相同的物品时说：“这可能是一个吹风机”，“这可能是一个狗的磨齿玩具”等等。接着，让试验中的这两组人看看是否可以有一些变化，发现只有第二组的人会去用一种新的方法使用这些狗的玩具。在无意识的知觉中，人们会认为一个东西是或可能是许多东西，这取决于你如何看待它，这在领导者所创立的学习气氛中非常重要。
　　United Electric Controls公司费了很大的努力希望人们能够从陈旧思想或是思维禁锢中解脱出来。到处你都可以发现，人们使用着他们自己发明的东西——为了能够工作得更快或者测试得更精确或是更准确地查询材料。经营副总裁布鲁斯·汉密尔顿解释说：“出主意是一个过程，即使是想主意也是一个过程，我们要奖励的是整个过程，而不仅仅是结果。一个人可能想出9个节省一美元的主意，而第10个可能节省5万美元。人们不喜欢被拒绝。如果你拒绝了开始的几个，你就不会得到最后一个。”