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组织模式的创新           ★★★ 【字体：小 大】
组织模式的创新

作者：佚名     人气：366    全球最全的财富中文资源平台

（一）对价值链理论的改造
    前述战略管理理论的实质在于：企业的核心竞争力，来自于在对行业市场正确定位的前提下，通过对企业资源和能力特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准的回报。
    上世纪80年代，美国战略管理大师迈克尔•波特提出了著名的“价值链”理论，其要点如下：
    首先，企业运营每个环节所创造的价值和发生的成本不同，其竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链，在价值创造过程中超越竞争对手；对价值创造活动，可分为主要活动和辅助活动两大类。
    其次，主要活动包括内部物流（供应链与库存管理）、生产制造、外部物流（仓储配送）、市场营销和售后服务等环节。
    最后，辅助活动包括基础结构（组织架构、企业文化）、人力资源管理、技术开发和采购管理（企业资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计及法律咨询等“软性”产品的采购）。
    价值链理论一经问世，在企业实践界便受到持续性的热烈追捧：不仅企业内部有价值链，同一产业上下游企业之间也存在着价值链；在产业价值链中选择、培育优势环节，有助于确定企业战略定位和产业取舍；在企业价值链中控制、优化关键节点，可构造市场竞争的成本优势、差异化优势或聚焦优势。
    随着时代的不断进步，对上述理论深入研究后，我们可以做出以下主要改进：
    第一，对主要和辅助活动的内涵进行精确描述：所谓主要活动，是指直接创造价值、即使资源增殖的活动；所谓辅助活动，是指为价值创造提供（输入）资源的规划和配置的服务活动。
    第二，对主要和辅助活动的外延进行重新划分：主要活动不仅包括生产制造、市场营销、售后服务和采购配送等物流活动，还应包括产品研发、技术改进等环节（它们直接创造价值）。辅助活动不应包含基础结构和采购管理，前者或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”（企业文化），而且都是相对静态的；后者可渗透在主要或辅助活动的各个环节，即不仅广告、咨询等“软性”产品会发生外购现象，而且主要活动也可以外包，如生产外包（OEM），第三方物流等等。
    第三，对企业所输入的（经济）资源进行细分概括：划分为人力资源、信息资源和财（务）资（金）资源等三大类；物质资源（存货、固定资产等）不过是货币的转化形态，技术、客户网络等无形资产可涵盖在信息资源之内。因而，价值链的辅助活动就是对以上3类输入资源进行动态的规划、配置和经营。
    表2-4 价值链改造前后流程对比
    主要活动 辅助活动
    改造前 内部物流、生产流程、外部物流、市场营销、服务 基层结构、人力资源管理、技术开发、采购管理
    改造后
    市场营销、技术或产品研发、采购、制造、配送、服务 人力资源规划、配置与经营
    信息资源规划、配置与经营

    财金资源规划、配置与经营
    （二）三大资源理论与组织模式改造
    说到底，企业管理最终不是对管理目标或组织的管理，而是对所占用资源的开发管理，企业所占用的资源不外乎人力资源、信息资源和财金资源等三大类。相应地，企业这样一个开放式的社会技术系统也就可以划分为3个子系统，即人力资源子系统、信息资源子系统和财金资源子系统；公司通过3个子系统的互动将输入资源转换成产品、服务和社会效益等等。
    以上三大资源理论的成熟有赖于：
    第一，信息化社会的成熟，它不仅提供了各类信息网络设施，而且信息（包括无形资产）本身终于独立为重要的经营资源。
    第二，金融证券市场的成熟，金融品种足够丰富多样，并使资本社会化的成本大大降低，资金也成为一类资源。
    第三，人事劳动（力）管理观念被人力资源开发思想全面取代，从单纯的薪酬福利走向系统化的职业生涯规划。
    新组织模式的核心思想，就是在集团公司执行机构下面设立三大资源管理开发中心，原有各管理、监控职能均归属于三大中心；与此相应，集团上下不管是职能管理部门还是业务经营单位，均强化资源利用、开发与经营观念，考核资源的综合投入产出效率。
    1.人力资源开发中心
    一般分为岗位流动、薪酬考核与后勤服务等三大业务模块，分别负责：
    （1）从岗位设计、职务评估出发，规划公司职员的聘入、和解聘，保持正常的人员水平流动和垂直流动；并通过在职培训，加速知识更新，提高专业技能，宣传企业精神，强化认同观念。
    （2）设计职工薪酬福利体系，制定绩效考核奖惩制度。
    （3）后勤总务工作，负责职工交通、住房、医疗、养老等各种社会保险。
    人力资源子系统的宗旨是以人为本，把每位职工的生存和发展放在首位，需要优化集团人力资源结构，创造人力资源开发的最大边际效用。具体量化考核指标可以有：人均劳动生产率，职员素质结构动态变化率，公司内部水平流动与垂直流动的最佳速率，员工对公司的平均满意度，人均接受在职培训时间，各种社会保险基金完善率等等。
    2.财金资源开发中心
    可分为计划控制、资金融通和统一结算等三大业务模块，分别承担：
    （1）集团公司年度财务运作的计划编制、预算控制与监督执行，会计报表合并、核算与税务统一管理，以及下属企业财务活动与财会人员的管理监控等。
    （2）集团公司对外融资活动，包括增资扩股、发行企业债券、资金拆借和银行贷款等，并负责职工福利基金和内部银行闲置资金的统筹运作。
    （3）集团公司内部资金统一结算，为下属企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等服务，同时进行必要的资金监控。
    财金资源子系统要保证公司资产的安全与增值，提高资金的利用效率，实现资产结构、财金资源的最佳配置。具体量化考核指标可以有：融资平均或边际成本，闲置资金比例控制，净资产收益率及单位资本产出率等等。

    3.信息资源开发中心
    分为网络建设、公关企划和发展研究等三大业务模块，分别负责：
    （1）公司管理信息系统（MIS）的开发与管理，建立与企业运营相关的各种数据库，特别是决策支持信息系统。
    （2）公司对外信息交流与宣传，企业形象识别系统（CIS）与企业文化的塑造与推广，以及内部刊物的编发和业余活动的组织，并通过各种正式、非正式渠道搜集信息。
    （3）项目投资、组织设计和经营决策的初步可行性论证，企业发展战略规划和重大课题的调研，担负企业运营“预警”职能。对公司的临时性课题和任务，包括机构变动议案等，可组成矩阵式专题小组进行调研或模拟。
    信息资源子系统的考核指标可包括：企业内外相关信息的反馈速度，管理信息系统开发水平，一般调研课题的完成周期和质量，无形资产的保护水平，企业运营“预警”效率等，以实现信息资源配置的最大收益。
    另外，为了加强对集团本部和下属企业的监控能力，实现日常管理与监控职能的分化，应设立独立于三大中心之外的监察审计部，全面负责人事、财务和信息（保密）方面的综合监控。
    从系统理论来看，监审部的独立分化，使集团公司整体上成为一个具有负反馈调节能力的自洽组织系统。
    众所周知，企业、特别是集团化公司管理的难点，就是对职能部门的绩效考核无法量化。实际上，从占用资源角度出发，可以说职能部门是各类资源的规划、配置与经营机构，要消除企业价值链辅助活动中的“短板”，以使整个企业各类资源的投入产出比最优化；而业务单位（事业部、分公司或子公司等）则是资源的利用与开发机构，要消除企业价值链主要活动中的“短板”，以使所占用资源的投入产出比最优化。
    需要指出的是，对企业所占用的信息资源，也可再细分为技术资源、市场（客户）资源、社会关系资源等等。
    在工业时代，企业职能部门主要是为了完成辅助参谋任务；而进入信息社会，职能部门则要为企业资源的配置与开发提供（系统）解决方案，以供企业领导决策使用。因而，上述新模式与传统思路相比，不仅设置组织架构的出发点不同，而且从资源使用效率角度，可提炼出一套量化的绩效考核体系。另外，所谓控股制，关键在于集团公司对各类资源合理配置与动态优化的调控能力。
    有什么样的组织模式，就有什么样的运作方式。集权、分权之争困扰已久，人们却忘了寻找、反思一下更具基础性和系统性的问题：随着员工素质、信息处理手段、资金（本）市场结构等资源自身（即生产力诸要素的组合）的变动，公司组织模式的革命早已不可避免。在相关理论的指导下，源于实践而又超越现实的一种构想探索，虽然并非最佳、更非唯一，但毕竟给僵化、沉闷的现实提供了一种新思路。
    不变革现有的集团公司组织

式，就无以进一步解放社会生产力。
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