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自组织与企业管理效率           ★★★ 【字体：小 大】
自组织与企业管理效率

作者：佚名     人气：231    全球最全的财富中文资源平台

随着市场经济的发展，现代企业制度在我国已初步建立并不断完善。企业的拥有者和经营者都希望自己的企业能健康、持续、高效地发展起来。因而探讨如何能高效运营成为企业家们极为关注的事情。 　　
    企业究其本质是一种组织，企业行为说到底是一种组织行为。一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。德国理论物理学家H. Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。例如，人类社会比动物界自组织能力强，人类社会比动物界的功能就高级多了。一个企业如果拥有自组织的环境或条件，那么，它的运作效率就可能达到最佳状态。企业能否营建一种自组织环境？营建自组织环境需辨证地处理哪些关系？这些问题的思考对促进我国现代企业的成长有重要的现实意义。 　　  
    一、自组织理论 　　
    自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论。它的研究对象主要是复杂自组织系统（生命系统、社会系统）的形成和发展机制问题，即在一定条件下，系统是如何自动地由无序走向有序，由低级有序走向高级有序的。它主要有三个部分组成：耗散结构理论（Dissipative Structure）、协同学（Synergertios）、 突变论（Calastrophe Theory）。耗散结构理论主要研究系统与环境之间的物质与能量交换关系及其对自组织系统的影响等问题。建立在与环境发生物质.能量交换关系基础上的结构即为耗散结构，如城市、生命等。远离平衡态、系统的开放性、系统内不同要素间存在非线性机制是耗散结构出现的三个条件。远离平衡态，指系统内部各个区域的物质和能量分布是极不平衡的，差距很大。协同学主要研究系统内部各要素之间的协同机制，认为系统各要素之间的协同是自组织过程的基础，系统内各序参量之间的竞争和协同作用使系统产生新结构的直接根源。涨落，是由于系统要素的独立运动或在局部产生的各种协同运动以及环境因素的随机干扰，系统的实际状态值总会偏离平均值，这种偏离波动大小的幅度就叫涨落。当系统处在由一种稳态向另一种稳态跃迁时，系统要素间的独立运动和协同运动进入均势阶段时，任一微小的涨落都会迅速被放大为波及整个系统的巨涨落，推动系统进入有序状态。突变论则建立在稳定性理论的基础上，认为突变过程是由一种稳定态经过不稳定态向新的稳定态跃迁的过程，表现在数学上是标志着系统状态的各组参数及其函数值变化的过程。突变论认为，即使是同一过程，对应于同一控制因素临界值，突变仍会产生不同的结果，即可能达到若干不同的新稳态，每个状态都呈现出一定的概率。 　　
    自组织理论使我们认识到营建自组织企业环境对增强组织功能，加强企业运作效率的重要性。由此，这也成为实现企业目标（如获取最高利润）的重要环节。若一个企业的管理遵从自组织管理原则，达到系统自组织进化的条件：开放性、远离平衡态、非线性、涨落，那么我们认为这个企业的自组织环境已基本形成，企业的管理可以认为已是一种高级的管理形式——自组织管理形式。
　　   1.开放性 　　

    现代社会已进入知识经济时代，知识更新迅速，经济发展步伐加大。一个企业的管理若不具有开放性，知识更新跟不上时代步伐，它必然要落后，直至最后被淘汰。开放性还使企业需要不断地与环境进行人力资源、运作资金、信息及一些硬件设备的交流。如果在上述方面只进不出或只出不进，或输入与输出速率相差太大，那么，该企业就或者因过度膨胀而死亡，或者会因渐渐空虚而瓦解。 　　  
    2.非线性作用 　　
    线性机制指的是事物要素之间依次排列成一条直线并相互作用的机制。而非线性机制则是指事物要素之间以立体网络形式相互作用的机制。非线性保证了系统的所有要素之间都存在相互联系和相互作用，使信息得以充分交流，进而充分利用了信息。如果只存在个别因素间的相互联系和相互作用，系统甚至会走向瓦解。同时，非线性也使系统中的成员能够依一定规则或程序而相互制约和相互监督，使系统中每一个成员不至于做出超越管理权限的行为而损害企业组织。在我国，改革开放以来，民营企业的发展向我们充分展示了非线性作用对企业健康、持续、快速发展的重要性。 　　  
    3.远离平衡态 　　
    普利高津认为，系统只有处于远离平衡态，才能形成秩序；只有处于远离平衡态，系统才能形成动态特征，因为此时系统内部各个区域的物质和能量分布极不平衡。一个企业的职员具有个不相同的能力和水平是合适的。否则，若所有人员在能力、权力和专业知识方面相差无几，互相扯皮、议而不决的现象将会出现，进而影响系统功能的发挥。 　　
    在实施管理中，对于表现突出的员工应给于突出的精神奖励和物质奖励；对于表现不好的员工应给于相应的批评甚至惩罚。只有这样，才能调动职工的的工作积极性和主动性，营造一种良好的工作氛围，使整个系统得以健康发展。否则，势必造成整个系统的停滞、混乱和消亡。 　　  
    4.涨落 　　
    对于企业，当内外有利因素居于主导地位，对管理起主要作用时，管理便向着有利于企业的目标发展，即“涨”；当内外不利因素居于主导地位，对管理起主要作用时，管理便向着背离企业目标发展，即“落”。在管理过程中，涨落的出现是正常的，我们应努力利用并创造条件，使管理朝有利于目标的方向发展，防止相反方向的出现。当然，为使管理过程稳定地达到目标，应尽量防止涨落，努力避免管理失控的巨涨落，保持发展的均衡性。近年来，我国有些民营企业未把握好“涨落”，如巨人集团、飞龙公司等，造成发展严重受阻。 　　  
    二、爱迪思的CAPI理论 　　
    要执行决策，管理者需要一定能量，能量的大小决定了执行决策的效率。企业能量的来源就是管理者的职责、权力及影响力。职责（A ）是管理者在一个工作岗位所固有的责任和目标。权力（P ）指管理者拥有的奖惩能力。权力大小，取决于该管理者被需要与被取代的程度。当一个人一无所求，一无所惧时，就不再受任何权力的约束。在一个企业里，职位越高权力越大；常常是越深入基层权力越大。因此，高职位者应取得下属的合作。影响力（I）即一个人所具备的不靠职权就能让他人去做事的能力。人们只有在能按自己的意志行事，没有受到胁迫或恐吓时，对所要实施的决策的正确性信服时，才会出现受影响。我们可以将职责、权力和影响力三者以几种不同的组合： 　　

    AP：即授与的权力，是一种合法的奖惩能力。 　　
    IP：即间接的权力，行使这种指挥权的人认为自己在施加影响，而被指挥的人感到的却是权力。这在想让人信服，而对方根本就不信服时会出现此种情况。 　　
    IA：即被接受的权威或职业权威，是执行者接受且同化了上级主管的决策。 　　
    CAPI：即职责、权力和影响力的结合。 　　
    以上A、P、I、AP、IP、IA、CAPI总称为权威（authorance）。 权威可以产生对局势的控制力。 　　  
    三、企业管理效率的提高 　　
    成功营建了自组织管理环境的企业，若离开了员工的责任感，企业的管理效率仍然上不去。责任感提高了企业的管理效率。根据爱迪思的理论可知，责任感的培养必须处理好职责、权力和影响力之间的相互关系。 　　  
    1.职责和职权 　　
    职责，通俗地说就是职位规定应承担的工作。而职权，是在一个工作岗位所固有的制定决策的正式权利，是职务的重要组成部分。职权、责任是职务的二个属性。职权是实现责任的手段与工具；责任的圆满实现是运用职权的目的。没有职权，责任就无法落实；没有责任，职权就不可能得到正确运用，二者相辅相成，责任是其本质属性。 　　
    正确对待职责，合理运用职权、加强责任感很重要，但关键是要认识到自己的责任。在企业里，如果能把自己放到全局考虑问题，那么目标一致、相互支持、协同动作就是很自然的事，自己的一点私利算什么，因为这样正是自己大的利益所在。企业的员工能站到这样的高度，眼界就宽了，心胸就开阔了。企业的拥有者把企业托付给这样的管理者和员工，企业就将大有发展。 　　  
    2.权威与责任
　　 权威可以产生对局势的控制力。爱迪思曾将权威与责任的关系分为三种情况： 　　
    （1）权威与责任差不多相等，但CAPI所占权威的比重较小。此时，管理人员履行责任时部分靠没有权力的职权，即他可以指令下属去做，但下属不执行时，他不能有效地进行惩罚；另一部分靠权力，即他会在一定程度上暗示人们，若他们需要他配合时，他也不会合作，于是下属出于害怕或担心去完成工作；还有一部分靠的是影响力，即因为缺乏职权和权力，尝试着说服大家；只有很小的一部分靠CAPI完成，即他决定了，下属自然会完成。
    （2）管理人员有足够的权威，但CAPI是零。 管理人员能履行自己的责任，但在他的责任范围内的任何领域，他都缺乏不受挑战的控制力，履行责任不会轻松，管理效率极低。
    （3）CAPI与权威重合，与整个责任也基本相等。 他能靠自己的权力和影响来支持自己的职权，与以上二种情况相比，所费心神最少，管理效率最高。

    3.责任感的培养 　　
    由上面可知道，责任感的重要性。营造一种自组织的企业环境，认识到责任感对管理效率的重要意义，还要脚踏实地培养责任感。 　　
    首先，管理人员要运用自我表率作用，激励他人的自我责任感。勇于面对现实，具有高度清醒的意识和明确无误的目的，为每一项行动负责，从不责怪他人。尤其在纠正他人错误时，不含责怪之意。其次，提倡企业的自组织管理，从命令控制型模式走向自组织管理模式，改变企业文化中有碍自我责任感的东西。第三，要给员工适当的资源、信息和权力，使他们能对自己的事充分地负起责任，推动自我责任感。第四，建立自我责任训导制度。如当员工用含糊其词来为自己开脱时，你可建议，“你该如何才能消除这种含糊？能否设想一下别人处于你的位置时会有什么做法？”，这样常能收到好的效果。 　　  
    四、结论 　　
    1.企业的管理遵从自组织管理原则，具有自组织管理的主要特点，即开放性、远离平衡态、非线性、涨落，那么我们认为这个企业的自组织环境已基本形成。 　　
    2.营建自组织环境应从系统的开放性、远离平衡态、非线性、涨落方面入手。
　　     3.责任感的培养必须正确对待职责、权力和影响力的辨证关系。 　　
    4.正确对待职务、合理运用职权、加强责任感很重要，但关键是要认识到管理者的责任。 　　
    5.权威可以产生对局势的控制力，营造一种“大家都是赢家”的环境，把散布在不同成员身上的CAPI组合起来，创造一种受控制的局面是管理人员的工作关键。营造一种“大家都是赢家”的环境必须要求大家能站得高一点，看得远一点，相互信任，共享未来利益。
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