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非核心业务的一体化管理——以上海通用汽车有限公司为例

作者：佚名     人气：306    全球最全的财富中文资源平台

一、引言
　　非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离，并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。
　　供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行，而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。因此，企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理，把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化。而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。
　　二、一体化管理的模式
　　1．一体化管理的特点
　　一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工，是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是，由于在管理职能上进行了专业分工，能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时，在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性，在相当程度上减少了企业的风险。上海通用在这方面就开创了一条通过社会专业资源来实现绿色生产的新途径。
　　一体化管理源于传统的外包服务，但由于服务内容上的巨大差异而有着实质性的不同。一体化管理不能简单地视为一般外包服务，它不是简单地将有关管理业务拼凑在一起，而是以提高管理效率、降低管理成本为核心，结合先进的信息与网络技术将这些管理功能有机地集成为一体。一体化管理主要有以下特点：(1)是一个完整的业务领域而不是某一项业务的外包，是从运作到管理一体化的外包；(2)外包的核心不是某一项运作，而是某一业务领域全面的管理；(3)外包的第一级供应商增加收益的惟一途径是为用户节约尽可能多的成本，从而按一定比例分享成本节约带来的收益，而一般外包供应商主要通过增加用户的支出来增加自己的收益。(4)达到了“双赢”的效果，使得双方的合作能够稳定、持久。
　　2．一体化管理的模式
　　非核心业务一体化管理的内容主要包括：物料供应、现场管理团队、厂外支持、现场检查、全面的存货管理、研究与开发项目、第二级供应商开发与管理、工艺工程开发与支持、预测性维护的开发与支持、安全／健康方面的支持与培训、全面的系统分析、技术管理、问题解决、使用情况跟踪、成本降低计划、协调设备供应商、环保支持等。其管理模式如图1所示。它的具体流程包括：
图1非核心业务一体化管理模式
　　(1)根据企业的具体情况划分出核心业务与非核心业务；
　　(2)将非核心业务剥离出来集成为一个独立的整体；

　　(4)与外包供应商进行交流，协商解决具体实施过程中的问题；
　　(5)对外包模式进一步优化改善，达到双赢效果。
　　3．企业的职责和工作
　　为保证非核心业务一体化管理的顺利开展，企业首先要成立一个高层的专门机构负责全局统筹、统一安排，指导各相应职能部门与外包供应商进行业务合作，并对实施情况进行专门评估，对问题进行协调解决，并将好的经验和做法进行推广。选择外包供应商时可以采用竞标的形式，外包供应商必须具备以下条件：(1)具备符合国际标准的管理体系；(2)拥有相应的计算机管理系统；(3)具有保证安全的能力和合理的程序；(4)具有保证质量的能力和程序；(5)制定合理的投资方案和具备相应的投资能力；(6)有合理的人员配置方案和相应的人力资源；(7)具备竞争力强的长期运行成本。
　　本着与外包供应商实现“双赢”的合作指导思想，根据项目进展的计划和实际需要，企业与外包供应商确定合理的职责划分和各项合同条款。外包供应商一般负责以下内容：(1)与企业业务部门合作，对相关的业务需求进行评估：(2)向企业进行技术推荐、评估下级供应商及相应的产品和服务，代表企业进行采购谈判，将谈判资料向企业汇报并获得批准；(3)实施相关采购，建立和管理有关仓库并负责及时供货，管理下级供应商；(4)制定有关使用计划并负责运作，负责计划的评估和改进；(5)提出相应的成本持续下降计划和人员本地化计划，经企业批准后实施；(6)建立相应的计算机管理系统和数据库，建立与企业IT系统的接口；(7)保证其工作符合有关的法规并承担全部责任。
　　4．外包供应商的职责和工作
　　外包供应商分为两个层次，即第一级供应商和它所管理的下级供应商，其中最重要的是第一级供应商，他们全面负责有关业务的管理和运作，在很大程度上就相当于发包企业的管理职能部门，所以第一级供应商是实施一体化管理模式的关键。第一级供应商掌握着相应的人才、技术、信息网络、管理系统等专门的业务资源，这些资源的实质就是专门的管理知识。第一级供应商通常以开发和管理下级供应商的形式实现具体运作的外包，其主要工作是运用其独有的知识资源进行全面的管理，具体的运作则是由其所管理的二级、三级供应商执行，从而在管理职能外包的基础上实现了具体运作的外包。由于获得知识资源需要长期的大量投入，因此第一级供应商将通过同时为多个用户提供服务来降低用户实现专业化的成本。另一方面，由于每个用户的业务流程和管理体系都不相同，在具体应用这一专有资源时，通常会根据用户的实际需求进行调整，从而形成针对特定用户的专用资源，使之成为第一级供应商与特定用户之间长期合作的基础。
　　在第一级供应商与用户的关系上，第一级供应商提供管理服务，按照用户的要求实现持续降低成本和提高效率的目标，定期向用户收取固定的管理费，这一固定费用包括其专有资源的租金和事先确定的人员费用、项目实施成本、利润、税金等。在第一级供应商与其下级供应商的关系上，第一级供应商负责开发和管理下级供应商，向下级供应商购买具体的物品和后勤服务，同时确保质量、交货期、成本等目标。涉及款项一般是由第一级供应商先垫付，再按实际金额向用户报销。此外，如果在约定期结束时实现成本低于事先确定的目标，用户将按照预定比例将一部分节约的成本支付给一级供应商，这种与用户分享节约成本而带给供应商的收益就构成了其增加收益的惟一途径。供应商在节约成本方面与用户有着一致的目标，才能最终实现供应商与用户“双赢”的效果。
　　三、应用实例

　　一体化管理已成为世界上非常流行、非常先进的管理模式。上海通用汽车有限公司(以下简称“SGM”)是在国内率先使用一体化管理的企业。SGM先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，它本着“在引进一流技术的同时引进一流管理，促进精益管理体系发展”的宗旨，在国内率先在非核心业务方面采用了“一体化管理”模式，应用领域涵盖了公司各项非生产性的后勤供应和技术服务方面，具体包括设备离线维修、仓储、化学品管理、保洁服务、刀具管理、检量具管理、公用动力等20个方面，将其剥离于企业的直接管理，全部交给东昌集团等专业公司进行管理。经过3年多的运行，已经在提高质量、降低成本、保证高效运行方面取得了明显成效。
　　下面以化学品管理为例来详细描述非核心业务一体化管理的应用状况。在SGM项目建设初期，公司管理层就开始考虑在化学品管理项目中运用一体化管理模式。SGM一方面参考国内外相关企业的经验，拟订了比较先进的自行管理和运作、同时部分外包的方案，另一方面邀请数家国际上比较著名的化学品一体化管理供应商分别对SGM的有关情况进行评估，各自提出比较详细的技术方案和财务估算。通过对比分析，SGM发现自行管理和运作方案的技术风险和投资与运行成本都明显高于各个一体化管理方案，尤其是项目启动阶段的风险太大，投资和成本比一体化管理方案高出一倍以上，因此决定采用一体化管理模式。
　　1．一体化管理的内容
　　SGM通过严格的招投标方式，最终确定由一家在北美有长期服务经验的专业公司作为供应商，化学品一体化管理项目在1998年正式启动，这是SGM的第一个一体化管理项目，覆盖了SGM全部生产制造区域，供应商提供的服务包括了几乎全部相关的管理和运作业务，主要有：
　　(1)对SGM所有间接化学品具体到各工位的需求进行评估，确定所需化学品，并制定有关工艺设备方案；
　　(2)间接化学品及时供货，负责包括二级、三级供应商的开发和管理，制定并实施化学品国产化和国内采购计划。SGM不设立化学品仓库和库存，只根据实际用量定期结算费用；
　　(3)制定和实施具体的间接化学品管理和使用、有关设备的维护、相关安全工作的计划和程序，以及相关的记录跟踪系统；
　　(4)对化学品消耗进行具体到每条生产线、每个品种的详细的跟踪、统计和分析，制定并实施相应的节约成本方案：
　　(5)为SGM有关人员提供培训；
　　(6)设立现场实验室，提供现场和厂外检测服务(包括所有直接化学品的加注前检验)：
　　(7)对油漆车间废水处理站进行管理和运作，并对其安全和环保方面的法律法规适应性负责，
　　(8)对含油废水处理站进行管理和运作，并对其安全和环保方面的法律法规适应性负责。
　　2．一体化管理的实施办法
　　在实施过程中，SGM主要做了以下工作：
　　(1)成立高等级的外包服务管理委员会。这是一个跨部门的管理协调机构，其成员由公司主管副总经理和相关部门经理组成，负责对各一体化管理项目及相应业务进行规划和协调。
　　(2)确定专门的项目主管部门。为保证项目顺利进行，SGM确定工程部为项目主管部门，并由工程部指派一名兼职人员，在外包管理委员会领导下与供应商进行总体协商，各车间分别就有关的日常运行与供应商进行合作。各业务部门和供应商定期工作情况汇总给工程部，由工程部定期组织评估考核，对发现的问题进行协调解决；此外，工程部定期向外包管理委员会汇报有关情况，所提出的方案经委员会批准后作为公司政策加以实施，比较重大的问题最终也会提交委员会协调解决。

　　(3)项目实施中特别强调与供应商的团队合作关系。为了保证SGM整个运作体系的统一性，SGM完全把供应商视为公司的一个部门，对供应商人员进行与公司员工一样的基础培训，要求供应商按照公司统一的标准贯彻“标准制造系统”的精益生产原则，像公司各业务部门一样使用BPD业务计划系统、问题交流与解决程序等管理工具，定期按照公司的统一安排，与公司各部门一起进行精益生产、业务计划执行等方面的评估。
　　(4)对于工作中出现的问题，SGM首先鼓励相关部门和供应商的现场工作人员在现场解决，现场解决有困难的再由兼职协调员和外包管理工作小组协调解决，更进一步的由公司外包管理委员会协调解决，从而保证了相关工作的高效率。
　　(5)通过现场评估、相互提供培训、定期与不定期召开会议、提供支持性文件等方式使SGM公司相关人员与供应商之间实现尽可能充分的交流，使SGM员工能对一体化管理理念、相关供应商的工作方式、程序、技术、IT系统等深刻理解和掌握，也使供应商人员对SGM的企业文化、精益管理体系和相关的运作系统有足够了解。同时，GSM也充分尊重供应商的专业人员、知识和经验，鼓励供应商按照双方共同制定的工作程序充分行使管理职能。
　　(6)在相互熟悉理解的基础上，与供应商一起协调制定有关的工作程序，并定期进行评估和不断改进，使供应商的管理系统成为SGM整个管理体系的有机构成部分，统一了以“客户链、价值链”为中心的管理理念，密切了与供应商之间的团队合作，从而促进了SGM和供应商双方的管理系统在不断发展的过程中保持相互融合、密切协调，在SGM总体运作体系中保持了同一目标、同一体系、同一语言、同一步骤。
　　3．实施一体化管理的效果
　　由于采用一体化管理模式，成功实现了双方管理运作体系的一致整合，使SGM从生产运作一开始就在化学品管理这一重要领域具备了一套先进高效的体系，避免了投产初期容易出现的混乱、浪费和事故隐患，同时也为其他一体化管理项目成功实施积累了宝贵的经验。
　　SGM实施一体化管理模式，在实际运行中取得了显著的经济效益，根据国内同行业自行管理和运行类似非核心业务的经验数据对比分析，仅在2000年度累计节约成本超过1亿元人民币(其中包括应库存和设备投资由供应商负责而降低的资金占用及利息支出，以及因供应商专业化管理使用的人力远远低于行业一般水平而节约的人员费用支出等)，节省人员超过700名，其中管理人员约80人，这还不包括物流服务供应商投资的硬件、软件费用及那些不在上海通用汽车公司现场工作的供应商支持人员。同时SGM还节省了大量的人员培训、计算机系统开发、信息收集等方面的投资。此外，通过供应商进行的专业管理和运作，使SGM在水、电、气等方面的资源利用效率大大提高，在有毒有害物品的管理和使用方面也建立起了一套具有国际先进水平的体系，有利于环境保护。
　　此外，外包供应商也通过一体化管理获得了巨大的好处，他们通过与企业的合作建立起稳定的供应商队伍，学到许多先进的管理方式和生产、服务技术，享受到更优惠的价格，并通过进出口物料的国产化从而替代进口，可以利用国外合作伙伴的全球采购网络进入国际市场，提高了经济效益。
　　四、结束语
　　目前国内企业在对一体化管理模式的认识上还心存疑虑，主要困难在于对把本企业的管理职能交给“外人”还不放心，另一方面的困难则是由于专业公司能力方面的不足和国内成熟的商业环境方面还存在许多缺陷。目前的政策规定对这种管理服务中的商务操作还有较多限制。

　　总体来讲，一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务，在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益，还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，在发达国家中正方兴未艾。这一模式在SGM的成功应用以及由此产生的经济和社会效益也说明它在中国也有着强大的生命力，这对国内同行业及相关企业有着重要的借鉴意义。
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