2004年元旦刚过，顺驰集团又在天津一所宾馆里接连开了48个小时的会。参会的是顺驰各区域、各公司的领导团队和骨干员工，会议讨论的是顺驰人一年来在全国化战略执行中“殚精沥血”的成果。会上表达出“同一种心声”：2004年，只要每个人都“聚焦于明晰战略下的行动效率”，并“偏执而坚决的执行“，集团100亿的战略目标必定会实现。

     紧接着，顺驰继续在各地市场上攻城掠地。1月12日，在“荆州市挂牌出让国有土地使用权摘牌仪式”上，武汉顺驰成功取得了“G（2003）022”号地块的使用权。该地块用地面积为255707.96平方米，是荆州市2004年计划推出的最大一宗住宅地块。

     此外，顺驰还有１０支“机动部队”驻扎在成都、合肥、太原、南昌等１０个城市，考察当地市场，伺机而动。

     已在全国8个城市成功登陆的天津顺驰置业集团，继续加大全国化步伐，开始进入武汉、苏州和上海等城市的中介市场。目前，在武汉已经开设了9家连锁店，2月28日将再开10家，年内达到70家，明年达到150家。

     来自顺驰集团内部的信息表明，尽管面临外界的种种怀疑，顺驰集团全国化战略与销售目标一点也没有退缩，相反更加大张旗鼓、志在必得。集团主管对外宣传的负现人一再声称，“我们不需要解释，事实会说明一切”。

     集团董事长孙宏斌是种种顺驰“狂言”、“大话”的最先发起人，遭到的公开质疑和担心也最多。他的解释是：“他们表示怀疑，那是因为他们不了解顺驰。”那么，顺驰内部到底有什么秘密？它与众不同的独特优势和竞争力表现在哪里？它敢于向行业观察发出挑战的“筹码”又在哪里？我们试图通过对一些顺驰内部资料和媒体报道的整理，疏理一条相对简单的脉络。

     顺驰竞争力之一：战略判断力

     顺驰是一个强调战略的公司，“战略”一词总是挂在孙宏斌的嘴上，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。而在这之中，对市场、对行业的一系列的独特得近乎偏执的战略性判断，应是顺驰战略体系中的最耐人寻味的东西；顺驰在外界看来一系列几近“疯狂”的举动，似乎也可以在这里找到答案。

     1、 郊县突进与全城布局

     在天津这样的二线城市，当大多数人仍以“住在市中心”为荣的时候，当大多数同行认为郊县居民住不起洋房的时候，顺驰看准了当地居民对具有现代都市特色的时尚住宅产品的需求，坚定地向效县挺进，实施其“三多”战略（"多项目，多区域，多类型"）。2003年，顺驰按“内外配合，全城布局”的战略考虑，28个项目同时面世。8月16日一天，顺驰同时开了8个新盘。

     2、逆市快进与全国化

     2003对于中国地产界来说是多事、多变的一年。就在地产大腕们惊呼房地产冬天就要来了的时候，顺驰却发出了“逆势而上，顺驰飞扬”的声音，加快发展速度，大力向全国各区域市场进军。

     顺驰人的理由很“宏观”：中国政治的稳定、经济持续增长已成为不可逆转的大趋势，改善居住条件已经由渴望变为现实需求；城市化进程、大规模危改、房改政策、住房按揭政策、二三级市场的持续火爆发展，种种事实都在支持着房地产市场的真实需求；而土地政策的变化，将城市间的壁垒彻底打破，全国地产市场一体化的进程，让进入新的城市不再是一种奢望。

     3、“撤出传统代理业”

     2003年初，进行中介业务的顺驰置业毅然绝然地做出了“一个简单的判断和艰难的决定”——撤出传统的商品房代理业。为什么要撤出？置业的回答是:房地产二级市场传统的代理模式已经没有发展，置业公司要将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，撤出"不是放弃，是以退为进，打造真正意义上的中介品牌。

     这看似“自残”的“断臂”之举，为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱，在短暂的时间里整合了资源，聚集了发展能量。

4、坚持做三级市场

     三级市场的形象会不会牵连二级市场？大多业内人士的结论是，如果兼做二手房中介，开发商的专业形象不可避免地要受损。对此孙宏斌不以为然，“我们的中介在市场上形象很好啊”，“放眼长远，中国的大规模建设期总有过去的时候，那时的明星将不是开发商，而是中介，就像今天的欧美一样，90%的交易是围绕二手房展开的，这是一条通向未来的道路，我们肯定要走，要提前走。”

     5、“北京竞争不激烈”

     人们都认为北京的房地产竞争激烈，但顺驰高层偏不这么看。当着众多北京地产大佬的面，孙宏斌放言，北京没有好房子！

     顺驰北京公司董事长荆宏解释说，比如说卫生间，北京很多在售房子都没有明厕，这在南方的城市已经解决的问题，在北京还普遍存在。荆宏认为，与日渐火爆的上海楼市相比，北京市场远未升级，“潜力远未释放”。同样的位置和品质的项目，天津只能卖到北京的60%左右，这说明北京利润空间要大得多。

     6、重估地块价值

     顺驰以９．０５亿的价格拍得大兴黄村一块地，一时间闹得沸反盈天。用这么高的价格买一块很多人不愿住的北京南城的土地，值吗？顺驰北京公司高层则称，大兴的地块被严重低估了，黄村卫星城的规划在北京市是最好的，市政改善、五环路修通，尤其是华润翡翠城的苦心经营已使黄村卫星城北区土地大为升值。“有人对城南有偏见，随着房地产开发的进一步发展，城东、城北可供开发的土地已经少之又少，城南还有比较大的开发空间，土地升值潜力大”。

     顺驰竞争力之二：核心价值观

     顺驰是一个强调文化的公司，并以自己的核心价值观为荣。顺驰内部资料说，“核心价值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。”

     == 顺驰的核心价值观 ==
使命般的激情
信任并尊重每一个人
永不满足的挑战精神
鼓励创新 主动变革
创造奇迹的团队精神
共同发展 分享成功
==顺驰对核心价值观的偏执原则 ==

     1、对核心价值观的坚定信仰
2、对核心价值观的偏执和执行
3、对违反核心价值观的人和事的零容忍
4、把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍
5、把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一个人的血液里
6、把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。

     在以上这些条款中，我们可以提炼出最具“顺驰特色”的几条：

     1、激情

     在顺驰，激情的表现形式是连续开会、不睡觉以及快速反应，带来的结果是理想主义、偏执、挑战性。

     顺驰人的勤勉以及“不舍昼夜”的工作精神让人们印象深刻。这形成了“顺驰人不睡觉”的神话。顺驰内部也有句话，顺驰的女员工像男人，顺驰的男人像牲口（在这里牲口不是一个贬义词）。

     顺驰员工工作的高效、快速，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月末，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，集团本部重归于零，新集团成立，全部过程只用了24小时；大兴黄庄地块刚到手，北京公司高层就举行彻夜会议，商讨接下来的规划细节了。

     顺驰人的激情，可能来源于“充分信任和尊重”的文化，也可能是来源于公司宏伟的目标。

     2、信任与放权

     问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。这种信任文化是否与孙宏斌早年在联想未被充分信任的经历有关，我们不得而知。

     信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”，“我们要防止的是系统性风险。而这近十年来，顺驰也没有出现过大的决策失误。”

     但与此同时，顺驰也强调正确理解充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律等的关系，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是最基本的东西，公司的“核心价值观”，不能碰，一次也不行。譬如任人唯亲，吃回扣。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。

     3、共同思考想

     顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。

     这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的'行动纲领'上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？”孙宏斌说，就是因为我们的决策过程是在共同的思考体系下的团队的思考和决策，“如果大家有共同的信念，共同的目标，每个人又都能充分地发表自己的意见，很多的失误都可以避免”。孙不同意这是一种“洗脑”过程。

     顺弛竞争力之三：商业模式

     1、 中介与开发联动

     1994年起家于房地产代理的顺驰，9年后的今天并未嫌弃二手房业务。在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多市场调研的麻烦。

     除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套房！”。 2003年顺驰销售额的30％以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10个亿。这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。

     2、 连锁与网络化

     2003年末，顺驰置业集团将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式，通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，帮客户真正实现“足不出户、异地租赁”的愿望，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势，用规模布局体现连锁经营的鲜明优势和特点，成为顺驰置业公司的两大竞争优势。

     3、 合作

     主动与他人合作，善于整合外部资源，也是顺驰快速成长的法宝之一。在3年前的中城房网北京年会上，孙宏斌就热情地向与会发出邀请，到天津到顺驰合作，共谋发展。顺驰的合伙伴都是有实力、有品牌的大公司，因此我们可以说，顺驰是“骑在牛背上”走过来的。

     1995年1月，顺驰与中科集团、联想集团合作，成立“天津中科联想房地产发展有限公司”。与这两家企业合作，顺驰从中获得的，绝不仅是资金问题；

     1998年1月，顺驰与天津华厦经济房建设公司合资成立“天津华厦住宅建设有限公司”； 1999年11月，与天津市政局滨海建设公司和天津路桥基建投资有限公司合资组建“天津顺驰建设有限公司”；2001年7月与天津日报社合作成立假日传媒有限公司，并共同主办了时尚生活类周刊《假日100天》。在天津，顺驰可谓将地利上的资源用尽了。

     顺驰进京，也是先选择一个有实力、有土地资源的企业。林溪雅筑正是与北京首创合作的项目。2002年12月，顺驰与联想再度携手，共同组建天津顺驰融科置地有限公司，合作开发瑞景居住区项目，并取得相当不错的业绩。

     2003年12月，顺驰又与北京城乡建设集团成功联手，共同开发朝阳区京沈高速路南侧占地1300多亩的豆各庄项目。

     有业内人士估计，顺驰的全国化战略，多数会采取与当地企业合作的方式。

     链接

     顺驰集团领导团队

     ■孙宏斌

     生于1963年。天津人。清华大学研究生，哈佛大学进修。1987年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。1994年4月创办天津顺驰房地产销售代理公司。现任顺驰集团董事长。

     ■张桂宗

     生于1962年，1983年毕业于南京大学，学士学位。1996年加入顺驰集团，现任顺驰集团总裁，集团副董事长，法人代表，集团党委书记。兼任天津市和平区工商联（商会）会长，天津市和平区人民政协副主席。

     ■杨哲

     生于1969年，工程师，1990年毕业于天津外贸经济学院，1990年至1995年在太阳神公司天津分公司任经理职务。1996年至今在顺驰集团下属公司"天津顺驰发展股份有限公司"工作，现任顺驰发展有限公司董事长、顺驰集团执行总裁。

     ■汪浩

     生于1971年，1992年毕业于天津城建学院，1996年毕业于天津大学，工学硕士学位。1996年加入天津万科兴业集团有限公司，2000年加入顺驰集团，担任财务总监，现任集团董事会董事，执行总裁，财务总监。

     ■田爱军

     女，生于1968年，1998年毕业于天津财经学院，会计学硕士学位。2001年初加盟顺驰，现任顺驰集团副总裁。

     ■张伟

     生于1965年，1987年毕业于天津大学机械系，1996年加盟顺驰，历任天津顺驰置业股份有限公司总经理、天津顺驰地产有限公司总经理，顺驰集团执行董事。

     ■郭长胜

     生于1972年，1993年毕业于河北工业大学，1995年加盟顺驰，现任顺驰建设公司总经理，集团执行董事。

     ■王学泉

     生于1963年，1983年毕业于天津大学，1999年加入顺驰，先后担任售后服务部经理，顺驰置业河西交易中心经理，顺驰置业公司副总经理，现任顺驰置业公司总经理，集团执行董事。

     ■闵锋

     生于1970年，1992年毕业于天津师范大学中文系，2001年7月加盟顺驰，现任顺驰发展公司总经理，集团执行董事。

（作者袁作东，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）