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| 发展团队的销售能力（四）--能力素质模型的应用 | |||||
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作者：付遥 人气：299 全球最全的财富中文资源平台 |
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几年前，我需要招聘一个销售助理，负责包括处理订单，申请价格，收集分析销售数据等工作。这个助理应该能够熟练使用办公软件；具备良好的沟通能力；还要能够读懂英文的资料和邮件。此外，我还希望这个人热情开朗，与同事可以轻松相处；严谨负责也是这份工作所必须的，因为很小的错误都可能导致严重的危机。 人力资源部推荐了几位候选人，其中一位的其它条件都很好，就是没有使用商用软件的经验。我有点不放心，便对她进行了简单的询问： “你电脑使用怎么样？” “很熟悉呀，天天用。” “Word和Excel呢？” “没问题。” 于是，她被招进了公司。但上班之后，我很快就发现她无法胜任这份工作。因为她虽然会用Word和Excel，但很不专业。我每次都得将她的文件改了又改，有时候干脆自己做。 是什么导致招聘来的人员不合格呢？ 后来，学习了戴尔的基于能力模型的招聘技巧，我才知道是自己的招聘方法有问题。 最近我又要招聘一位助理，我于是使用了不同以往的招聘技巧，经过对照他们回答，我选择了第二位应聘者。其实，这次我是有意识地应用了能力素质模型。 第一位应聘者 “你的电脑使用的水平怎么样？” “很好啊。” “经常使用Word和EXCEL吗？” “经常，很熟悉啊。” “你在用英文写正式文件的时候，你常用什么字体啊？” “字体啊？没注意呀。” “写中文用什么字体呢？用几号字呢？” “三号字吧，字体没注意。” 第二位应聘者 “你的电脑使用的水平怎么样？” “挺好的。” “经常使用Word和EXCEL吗？” “常使用。” “你在用英文写正式文件的时候，你常用什么字体啊？” “我喜欢用五号的Arial，显得正规一些。” “写中文用什么字体呢？用几号字呢？” “正文一般用宋体，五号字，标题喜欢用黑体，三号或者四号吧。” “如果用EXCEL做销售报表，怎样做出下拉菜单？” “很简单啊，只要点击EXCEL的数据项，选取有效性，在弹出窗口中填入您要下拉的内容就可以了。” 用于招聘 第二位应聘者肯定是合格的，因为她在交谈中已显示出了使用水平。招聘销售人员也一样，要会从一些细节，对他们的销售能力作出判断。 基于能力素质模型的体系，可以确保你使用正确的方法招聘到比较满意的员工。 岗位职责描述是招聘的第一步。人力资源部根据岗位描述和公司的能力素质模型确定这个职位需要的能力，然后在能力素质模型中找到对应的描述和分级的标准。参照这个标准，通过细节性的提问，就可以判断其水平高低。 素质只能通过提问的方法进行评估。对于技能，最佳的方法是采用角色扮演等更加精确的方法。比如对于英文水平的考察，可以直接用英文与对象交谈或者请她现场写一份电子邮件；对于电脑使用水平，不妨请她当场使用电脑制作出一份文稿。 用于培训体系 加入IBM后，我被通知参加IBM的新员工培训（ELT）。一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。培训总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访。平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司随机挑选的销售主管们。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和考试。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。 当时推选处已个班长，他在IBM已经工作一年了，是我们这批人里资格最老的。他加入公司后，就被直接派到首都机场项目上，现在已经成为了项目组的骨干。他是天生做技术的材料，不擅长与人交往。他第一次考试的角色扮演就失败了，我看到他面色阴郁，压力很大。最后一次考试，他的成绩又非常危险。 在结业典礼上，他没有出现。但听说由于他在项目组中非常关键，客户写信给IBM，坚决不许他离开。我心想他应该没事了。 不料，半年后他离开了。其实当时只是按照客户的要求，IBM花了两倍的薪水与他签了半年的合同，直到这个项目结束。而在这半年中，他已经不是IBM的正式员工了。 IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里。 培训并非可有可无的糖果，而是员工必须的营养。既然投资进行培训，就应该发挥培训给公司带来的三种益处。培训首先可以增加员工的知识，开阔他们的眼界，提高员工的满意度。培训还能给予员工必须的工作技能，就像士兵上战场前，必须教会他们射击等基本技能。只有通过能力素质模型并评估能力对业绩的影响，才可以建立正确的培训体系。培训还能推动公司的变革。 可是很多公司对待培训就像糖果，不定期地做不同内容的培训。正确的做法是在员工开始新的角色前，就应该得到这份工作需要的技能，并通过相应的考核。因此培训体系应该与技能模型一一对应，每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。 有经验的公司还在培训中淘汰不适合的员工。IBM直接使用新员工培训的考核结果淘汰新员工培训中不合格的人员，因为即使通过重重的招聘体系，仍会有一些不适合的人员，因此在新员工培训中将这些人挑出来十嘴明智的。一旦他们进入销售团队一 会给公司和客户带来损失。对于新员工的培训，IBM的淘汰率在百分之四到七之间；对于升任管理层前的培训和考核，淘汰率达到令人吃惊的百分之三十。这样不仅提高员工学习积极性，也确保员工掌握了技能之后才能上任。 能力模型和评估体系还可用于培训计划的制订，通过评估体系，我们才知道什么能力真正对业绩有帮助，也才知道到底什么能力有欠缺，才可以有针对性的制订培训计划。我们进一步可以计算用于员工学习的投资回报率。 某公司拥有500名销售人员，培训部门有五名负责培训的员工，培训部门的开支为80万元，一年的培训费用开支，包括培训场地的投资，员工占用工作日培训的薪水，差旅费总计300万元，共计投资于员工的培养380万元。 各级销售人员的平均每年的销售额是：初级为600万元，中级为800万元，高级为1000万。通过一年的培养，中级销售人员增加了50名，高级销售人员增加了30名。公司因此获得的业绩增长是： 初级升级到中级：50人 X (800万－600万)＝1000万元 中级升级到高级：30 人X (1000万－800万)＝600万元 共计：1600万元 毛利率：15% 每年的收益是：1600万元X15%＝240万元 根据公司统计，销售人员平均服务年限为三年，共带来的汇报是：720万元 因此投资回报率是：720万元/380万元＝189% 一般来讲，人的能力百分之九十来自于实践，百分之七十来自于工作，百分之二十来自于向同事学习。建立辅导体系是提高投资回报率的最佳方法。 在麦当劳，主管最大的职责就是按照规定的步骤和流程要求员工。除了在职的辅导，建议实施新员工和后进员工的辅导计划，这两个体系对销售业绩的影响立竿见影。 课堂培训只是学习方式的一种，而能提供随时随地学习的最佳方法是E-Learning。很多大型公司都开始采用此进行人员培训。E-Learning也大大降低了培训费用。其实很多费用都用在了交通、住宿和场地，E-Learning可以将这些费用一笔勾销。 1981年，韦尔奇成为通用电气公司的首席执行官。对他来说，几乎没有什么是神圣不可侵犯的。他定期清理掉表现不佳的部门，而且每年辞退百分之十的业绩最差的经理。 韦尔奇非常注重对顶尖人才的管理和培养，并以此作为他的使命。每年四月，他会推掉所有的安排，用严格的标准考核上千名深具潜力的雇员。崭露头角的领导会被调到各部门任职，然后通过其他一些方面来考察他能否很好地领导和培养其他人。当一项工作圆满完成时，韦尔奇会发出雪片般的便条称赞他们。密歇根大学管理学教授蒂希说：“杰克把他的时间和精力都用在培养人才上。” 成功的培训将逐渐成为企业核心竞争力的一部分，而能力素质模型是其中的核心，也是打造学习型组织的关键。
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