许多公司是从一个人或围坐在厨房餐桌旁的几个人起家的。比尔•休利特(Bill Hewlett)和大卫•帕卡德(David Packard)在加利福尼亚州一座出租屋的车库里成立了他们的公司。索尼(Sony)最初的办公地点是东京一座百货商场里的一间出租房，商场周围是一片战后的废墟。
　　我们只记住了成功的故事，却忘了每一个成功者的背后，有许许多多失败的案例。

　　每年，英国有成千上万家小企业成立，全世界成立的小企业更是以数十万家计。但其中大部分均以失败告终。

　　研究表明，绝大多数创业公司在成立后两年内倒闭；最近，美国的一项研究估计，这一时期的倒闭率高达70%。

失败的过程对当事人来说往往是痛苦的。有许多研究试图弄清楚，究竟是哪些因素导致了成败的差异。

　　大多数小公司倒闭的主要原因是入不敷出，但这又引出了另一个问题，即这些企业是怎样陷入付不了帐单的境地的？

　　多年来，人们一直认为，成功的关键在于要有远景规划(vision)。企业家如果能在心里有一套明确的目标，并坚定不移地沿着这些目标前进的话，是能够集中精力、解决问题的。

　　然而，并不是所有新成立的企业都有过远景规划，也不是所有设定了远景规划的企业都能生存下来。

　　正如吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉(Jerry Porras)在《基业长青》(Built to Last)一书中提到的那样，像惠普(Hewlett Packard)这样的大企业在创业之初时，根本没有设定过清晰的远景目标，而且它们花了不少时间，才开发出第一个成功的产品。

　　不管企业家最初有什么样的远景，要能够挺过决定成败的最初两年，取决于以下一系列因素：企业家及其员工的辛勤工作、各类机构(如政府和银行)的支持、以及运气。

　　大多数初创公司都能过上一段蜜月期。那时，亲友支持，政府向新成立的企业提供资助，银行给予免息贷款，客户也在殷切期盼一些新的东西。

　　但在大约18个月之后，蜜月期即告终结。创新的劲头没了，政府的资助用光了，同时，银行也开始按正常贷款利率收取利息了。市场下滑，成本上涨，一种将新企业拖进这个世界的疲惫感油然而生，但企业家及其员工已经累得无法应付了。

　　解决这些问题需要仔细的规划和管理。

　　要避免过分依赖一小部分客户；一般原则是，来自任一客户的收入不应超过总收入的30%，以避免万一该客户突然停止购买而给现金流带来的巨大冲击。财务管理需要照顾到更长远的目标，要确保有足够的资源，既能保证企业发展，同时又能应对低迷时期。

　　管理者和员工应当有健康的体魄，从而有力量和信心迎接新的挑战。缺乏资金来源是扼杀众多小企业的最大“凶手”，但建立一个企业所带来的身心紧张，也是造成许多公司消亡的原因。

　　要企业在新成立的最初日子里，将重点从解决燃眉之急转到对今后一两年的规划上来，或许是非常困难的。但这是必须要做的事。不能对未来放任自流，而必须要有规划。虽然有一个规划并坚持不懈地去做，并不能确保企业的生存，但一定会提高其生存的机率。