|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 战略管理 >> 组织发展 >> 正文 |
|
|||||
| 跳出组织缩编的陷阱 | |||||
|
作者：佚名 人气：238 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
很多企业在面临经营困境的时候，常用裁员来缓解成本压力。企业的确可以采取裁员手段，但是裁员时，如果犯下严重错误，例如分不清楚长期和短期目标；或没有伴随缩编，改变工作方式，将对公司造成长期的伤害，这里告诉你一种更好的组织缩编方式：责任重整，帮助你塑造一个更精简，却更有竞争力的企业。 20世纪90年代人力市场的巨幅变动，到今天不但没有停止，甚至有变本加厉的趋势。 在一般人的观念里，赚钱途径有：节流或开源。大多数人认为，节流比开源容易。人事费用属于固定成本，在其他条件不变的情况下，降低人事费用便是最有效的节流措施。然而，事实真的如此吗?很多企业实例告诉我们，其他条件常常变动，人员缩编不见得能为企业带来长期利益。 一项研究指出，从1982年到2000年间，采取人员缩编策略的企业，大多数并未得到预期的好绩效。研究人员发现，与其视员工为可削减的成本，不如视员工为可发展的资产。特别是知识型的企业，企业更应该视员工为创新与再生的来源：而如何有智慧地运用现有人力资产，则为开发新市场、新顾客及新营收来源的成功关键。 这项研究结果并不代表企业不应缩编。事实上，许多企业采用人员缩编，进行组织重整，有效提升了生产力。成功原因在于，它们推动的是整套的组织重整策略，裁员不过是其中一部分内容。 以连锁零售商西尔斯(ScarsRoebuck&Company)为例，该公司于2001年1月进行一项组织重整计划，裁减2400名员工，关闭89个分店及一些小型事业。半年后，公司股价即上涨三成。 我们得到的教训是，想要提高生产力及财务绩效，经理人绝不能单靠裁员，就能在短期内奏效。裁减再多员工，也无法修补一个严重错误的事业策略。 例如，前些时日，Palm推出新产品的时间较预定时间严重落后，待正式推出时，市场买气已明显衰退。因此一夕之间，该公司股价狂跌，至今无法回复。事后，该公司裁减了250名员工，企图减少一些成本，可惜对大局无补。 人员缩编并不如一般人想象的，能够立刻产生预期效益。对于被裁员的人， 以及对于幸存者来说，裁员的影响非常深远，经理人应谨慎处理。即便必须裁员，企业也应算清楚未来能节省的成本，并和“所有”成本作比较，包括未来经济情况好转时重新招募新人的成本，做出睿智的判断。 采取预防式的裁员 美国企业现在采取的裁员方法，和20世纪90年代的做法的确有一些差异。 过去，公司只有在业绩不振、经营不善时，才会考虑裁员。今天，许多体质还不错的企业，却也不避讳地裁减人力，企图降低成本，提高利润。高盛证券与美国在线(AOL)即为代表。从某个角度来说，这些企业是未雨绸缪，而不是等到困难时期到来再应对。这类裁员是预防式的，手段比较激烈。 这些企业一方面裁员，一方面晋用新人，特别是引进一些具备特殊技能，可帮助公司执行新策略的人才。 根据“美国管理协会”(其会员雇用员工的人数占美国劳动市场1/4)的年度报告指出，过去一年间裁员过的美国公司占了36％，但也有31％的公司创造新的工作机会。换句话说，企业在甲部门裁减了一些人，在乙部门则增聘具备新工作技能的人手。企业一直快速调整现有人力，以提供符合 场需要的产品与服务。 汉默(Caryhamcl)在其《启动革命》(Leading the Rev01u-tion)一书中指出，渐进式改革的时代已经过去了。面对新的企业情势，截然不同的构想与商业发展不断出现，迫使老字号产品或服务一一被淘汰。走直线已越来越行不通了，许多产业已开始尝试去走间断的、非正统的、非直线的、与众不同的路线。 在渐进式改革时代，如果公司漏做某件事(例如70年代及80年代的电视、立体音响，及其他家电产品)，多花一些时间就可以赶上进度，没有什么大不了的。 今天，如果一家公司忽略了一个非常重要的新发展(例如数字电话、网络拍卖，或企业内部网络)，可能永远也赶不上进度。 在后工业世界，工业时代的管理已变成一项负债。企业不像今天这样，这么需要有远见的领导阶层，及这么需要能够有效应付各种变革的管理阶层。今天，人们面临的挑战，是要学习从不同角度思考事情，超越传统的科学管理及改善(持续改进)观念。 汉默指出，今天的重点不是逐渐累积科学知识，而是跳跃的人类想象力。在非线型世界，唯有非线型构想才能创造新财富，才能巨幅增进人类福利。今天，人们努力的起点不是某个产品或服务，而是整个事业观念。 企业该如何做，才能产生更多创造财富的构想呢?不分好坏进行人员缩编，或一味模仿其他公司的最佳实务，都不是好方法。我们认为，公司领导者应打造一个新环境，让各阶层员工尽情发挥创意与想象力，而前提为，各级经理人在心态方面必须大幅调整。新的心态叫做“责任重整”。 责任重整是什么? 1995年，我受美国劳工部之托，撰写了一本名为《责任重整》的书籍。在搜集该书素材的过程中，我访问了各类公营事业机构与私人企业，规模有大有小。我发现，这些曾进行重整的组织，对员工的看法有明显差异。其中大部分企业视员工为“可削减成本”，只有少部分企业，视员工为“可发展资产”。这两类企业所采取的重整方法，有显著的不同： ■员工为可削减成本。这类组织即为“缩编者”。他们经常自问：为了让组织正常运转，我们需要的最少人力为何？其中不能削减的核心人员，人数是多少? ■员工为可发展的资产。这类组织为“责任重整者”。他们经常自问：我们应如何改变事业运作方式，好让现有人力发挥更高的效能? 缩编者视员工为商品，可以随时取代，如回纹针或电灯泡。我们称这种心态为“电插头”心态，有需要时，缩编者便插上电插头，不需要时，立刻拔掉插头：责任重整者却视员工为创新与再生来源，视员工为可促进事业成长的潜在推力。 缩编的风险：破坏组织记忆 从高科技公司到金融服务机构，所有想要持续创新及成长的学习型组织，对员工(即组织储存的人力资本)的依赖程度都很高。学习型组织是各种网络的集结处，不同个人在这里不断进行互动，互相学习、产生知识。这种知识基础构成了一家公司的“记忆”。 在学习型组织里，每一个人都有多重关系。如果公司不分好坏、没有选择地采取裁员措施，便有可能破坏组织现有学习与记忆能力。单单从被裁掉的人数上是无法算出被破坏的学习与记忆能力有多少。 一旦考虑个人在组织里的多重关系，你就能明白大刀阔斧地裁员 不仅会造成很大伤害，也会丧失“一大片”组织原有的记忆。现行程序与作业将难以为继，公司与客户将接不上头，甚至一些重要商机都会丢掉。哪一类企业会受到最大破坏呢？生物科技、制药业及软件业，这些最需要建立创新能力的企 业，最有可能受到人员缩编的打击而一蹶不振。 组织重整应避免的十个错误 错误一：分不清长期与短期目标。经理人必须经常自问：顾客对我们的期待是什么，如进行组织重整，是否会破坏组织满足顾客需要的能力? 错误二：以缩编为最先手段，而非最后手段。有时，某些公司看到竞争对手进行缩编，也照做不误。这种“模仿”行为的起因是，面对不确定的环境，为降低成本，企业常一窝蜂地裁员，却忽略了还有其它降低成本的选择。其他 选择包括：延后新进人员上班时间、取消额外津贴、暂时不进新人、冻结薪资、停止升迁，及要求员工不支薪休假等。 错误三：采用无选择性的缩编。全面裁员的做法，已失去裁员的真正意义。采取后进先出的裁员原则，也会让公司大量流失年轻的优秀员工。这种要求在一定层级以下员工必须优先被裁的做法，使得组织原本就头重脚轻的情况更为严重。另外，把中阶经理人一律革除的流行做法，也会让这批人过去累积的丰富经验与人际关系统统流失。对公司而言，难道所有部门与所有人员都同样重要吗? 我们不妨从绩效及替代性的角度，来看不同员工对公司的重要性。某些员工是业绩高手，很难有人能取代他们，这种人即为公司最重要的资产。他们是公司的“明星”，是公司产生创新、开发新市场与新顾客的基石。因此，公司应尽一切努力留住他们。 错误四：未改变工作方式。许多经理人误以为，缩编后，公司仍可用老方法做事，把同样的工作量丢给缩编后还剩下的人去做。采取这种只进行人员缩编，其余一切照旧的做法，不仅无助于改善长期获利率，也不可能帮助公司提升长期股价。 错误五：未让员工参与重整过程。员工对其参与程度越高的事情，支持程度越高。然而，大多数公司都忽略了这件事，不管是在进行重整的过程，或设定未来目标时，都未邀请员工参与。因此，员工既觉得无力，亦觉得无助，整个组织弥漫着一股不确定感。难怪面对公司应如何做，才能吸引、激励与留住人才的问题，许多员工都道出了他们的心声：“享有参与决策的机会。” 错误六：未公开坦诚地沟通。 没有经常提供相关资讯，不仅让整个组织弥漫着不确定感，更让各种不实谣言满天飞。公开、坦诚地沟通，有助于让员工信任管理阶层。一个赢得员工信任的管理阶层，才有可能成功推动组织重整。人们信任不藏私、坦诚待人的领导者。 错误七：对失去工作者的不当处理。 不能以尊重态度对待被裁员工，没有让他们得到应有的尊严(例如派保安人员盯着他们一路走出公司大门口)，没有训练经理人以适当方法处理与裁员有关的情绪因素，没有提供被裁员工所需的协助(财务、咨询、再次就业、训练、转行辅导)，也是严重的错误。 错误八：未有效管理幸存者。 幸存员工的士气大受打击，常常是缩编带给组织的第一个；中击。缩编后，部分员工会变得心胸狭窄、自私自利、规避风险。许多公司均忽略了缩编行动带来的情绪后果：幸存者眼看着其他人丢掉饭碗，心 难免兔死狐悲。 许多研究均指出，幸存者承 受巨大压力，感觉随时会崩溃，对自己在新组织的工作充满不确定感，觉得公司背叛了他们。在有工会组织的环境，缩编后，员工诉怨件数、缺勤率及工作冲突将明显增加，劳资关系也会变差。事实上，幸存者的眼光将集中于：公司是否尊重当事人及让当事人以有尊严的方式离职?我为什么要继续留下来?如果我选择跳槽，我有哪些选择?是否有任何方法可帮助我提升市场就业能力? 错误九：忽略对其他利害关系人的影响。 除了幸存者及被裁员者，缩编对顾客、供应商、股东，对公司所在的社区，都会产生负面影响。因此，公司应事先拟定妥善对策，将缩编对这些利害关系 人的冲击降至最低。 错误十：未评估结果，未从失败学到教训。 大多数公司都进行过一次以上的组织重整。除非以绝对诚实的态度，面对以往重整经验的程序与后果，否则公司将一再重蹈覆辙。 不要害怕去询问各级经理人与员工：“对于这次进行的组织重整，你最认同的是哪一项作为，最不认同的是哪一项作为?”不要害十白去询问顾客，他们是否觉得公司已能更有效的满足其需要。如果答案是否定的，他们认为公司应如何改进。 责任重整三种做法 知道哪些是公司常犯的错误后，我们来看看一些成功重整的公司所采取的做法。 1. 以缩编为最后手段，同时重建现有事业 2001年第二季末，嘉信理财(ChadesSchwab)的佣金收入，比15个月前的尖峰成绩少了57％，整体营收滑落了38％，亏损金额达到1900万美元，股价也从最高点下跌了75％。为了应对这种状况，高层主管陆续采取以下五个措施： 当嘉信理财发现业绩有滑落迹象时，立即叫停一些原本计划要执行的方案，节省一部分开销，包括误餐费、差旅费及公关费。高层主管主动和员工沟通，让大家了解公司为何执行短期节省成本的措施。 必须节省成本的情势更加明朗时，所有高层主管一律减薪：两位首席执行官减薪50％，执行副总裁减薪2 0％，资深副总裁减薪10％，副总裁减薪5％。 公司鼓励员工使用未用完的休假，及使用20天不支薪的休假日。 公司指定星期五为志愿轮休日，凡没有和客户有约的员工，当日必须以无给薪方式休假。 到了2001年第一季，外部环境仍未改善，该公司才宣布正式裁员：从25000名员工当中裁减2000人。即便如此，该公司和员工所签的遣散合约中，仍订有一些对员工有利的条款：如果公司情况好转，被遣散员工再度回公司服务，可获得7500美元的“返聘费用”；当事人可获得500到1000张股票选择权； 如被遣散员工支付医疗保险金额超过以前水准，公司将以现金代为支付。 此外，公司亦提供全方位的转行辅导服务。到了2001年9月，总共5000名被解聘的员工，每人可向创办人申请总值达20000美元的学费补助金。创办人总共必须支付1000万美元。 过去十年来，嘉信理财不断推出创新产品上市。其中最大的创新，应为该公司于20世纪90年代推出最大胆的一种新产品：允许顾客 更优惠的条件从事在线交易，这代表营业员的佣金可能减半。 嘉信理财改变其事业模式，努力提高网站亲和性，方便客户使用，以减少电话线路堵塞现象，并提高“非经常交易，对利润贡献度较低”客户的费用，来降低成本。另一方面，该公司改变吸引及留住顾客的方法。当初，嘉信理财创立及成功的基础，就是绝不告诉顾客该买哪一支股票。 现在公司以电脑分析个别顾客的投资组合，针对顾客的投资风险，以电脑产生一张由嘉信理财建议购买的股票清单，再将这一讯息告诉该顾客。嘉信理财依据合伙人高盛证券定期出版的研究结果，辅以偶尔向某个薪资投资机构咨询其专业意见，制作出客观的分析报告。嘉信理财认为，它有把握几乎能针对每一位投资人，制作出个别的投资建议。 嘉信理财进行的就是责任重整。它一方面视员工为可发展的资产，另一方面积极发展事业观念创新。此一事业观念创新，可以帮助该公司创造新顾客与新营收来源，让事业继续成长。 2．“留住”最好的，尊重其他的 第二种缩编策略，是留住顶尖人才，同时在离职员工心中留下良好商誉，甚至保留他们对公司的忠诚。 思科系统原有38000名员工，如今已裁减为30000人左右。该公司不仅支付半年薪水给同意签署离职合约的员工，同时正实验2l世纪版的传统工业时代“暂时解雇办法”。有70名员工接受这项实验，同意领三分之一薪水，由该公司借调到非营利机构服务一年。事实上，思科系统乃暂时储存他们，等到景气复苏时重新运用。 Accenture是一家大型企管顾问公司。去年六月，该公司裁掉了600名后勤支援人员。但为留住优秀人才，公司研拟出让员工支领部分薪资的休长假办法：提供当事人20％的薪资与全部福利，让他们保留原有办公室电话号码，领用一台笔记本电脑，及一个电子信箱帐号，时间从半年到一年不等。结果有1000人接受这一安排。该公司主管指出：“此法让我们节省不少成本，又能留住优秀人才的心，因为我们曾花了无数心血雇用及训练他们。” 受到全球通信产业成长衰退的打击，摩托罗拉受伤甚重。为挽救整个事业，2001年1月，该公司从17万名员工当中裁减了3万人。但它也不愿意再经历一次招募及训练新人的冗长过程，如同20世纪90年代末大费周章地引进新进人员。每一名被遣散的员工，可获得至少八周的遣散费：之前，该公司从未 提供基层员工这种福利。 摩托罗拉也赞助求职博览会及转业辅导中心，帮助离职员工撰写履历表、加强应征面谈技巧，乃寻找面谈机会。摩托罗拉为何花费力气，企图在被遣散员工心中留下良好印象呢？该公司认为，这些被遣散员工是可用之材，一旦经济景气复苏，只需再花一些时间，即可重新雇用他们，无需再花工夫训练他们进入状态。 3．提供被遣散员工所需的训练，并帮助他们找工作。 从80年代开始，飞利浦电子公司新加坡分公司即按照总公司的全球布局策略，：降低层次的生产作业移往低成本国家。 为了维持一个既精简又有弹性的人力结构，同时预期未来整个新加坡分公司有可能裁撤，因此，该分公司采取以下的人力资源策略： 口在招募新进人员之前，经理人必须评估分公司长期人力需求趋势。 口职位出缺优先考虑内部提 ，无人胜任时再选用新人。 口人力需求增加时，以雇用兼职人员取代雇用全职人员，以维持人力运用的弹性。 责任重整的九大步骤 究竟实务上该如何进行责任重整？这里归纳出责任重整的九大步骤： 1．审慎分析重整行动对所有层面的影响。 经理人必须多花工夫去了解，重整行动对幸存者、对离职者的冲击。完成重整后，公司能否维持服务品质？公司有无长期策略规划，找出未来使命及愿景?这个规划是否考虑了各种重要因素：公司外部环境、所属产业、企业周 期、国际化进展、市场区隔，及产品在不同区隔的生命周期等变化?是否考虑了应如何重新设计事业运作程序，而不至于让绩效高手产生异心？公司有无制定出售不赚钱事业的计划?人员缩编是某个计划的一部分，或者就是整个计划?所有这些因素，对公司是否需要进行重整，及进行重整的程度，都有直接间接的影响。 2．考虑稳定的优点。许多时候，如果公司帮助员工养成特殊技能，并让他们觉得归属于公司这个大家庭，反而能维持一定的竞争力。团队成员若彼此熟识、互相信任，具备多种工作技能，随时可递补出缺职位，这样的团队一定能发挥最大功效。有时，稳定的优点甚至大过推动变芋而获得的潜在利益。 3．作重大决策之前，经理人应与员工充分沟通，聆听他们的意见。有时，员工对公司未来经营方向与做法能提出可行意见，改变公司命运，如此即无需进行缩编。即便最后仍必须裁员，事前向员工征询意见，也有助于加强大家对公司推动变革的参与感。高层主管尤共应多征询“明星级”员工与意见领袖的意见，因为他们可帮助公司向员工沟通，让重整工作顺利进行。 4．面对长期问题，勿为了短期绩效而进行编。先考虑其他方案，并设身处地站在员工立场着想。让缩编成为迫不得已的最后手段，而非优先采取的措施。 5．非裁员不可时，务必公平，且做法应前后一贯。应尽量留下最优秀与最不可或缺的人才，同时应尽量提早告知预定被裁的员工。 6．通过多重渠道定期告知所有员工最新信息。运用公司简讯、电于邮件、录像带及员工会议，告知更多人相关信息。让员工获得机密财务资讯与竞争情报，可加强员工对公司的信任。在沟通过程中，高层主管应常露面，多参与相关事务。同时，公司应多花工夫训练基层主管，好让他们帮助高层主管传达重要信息。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
