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| 知识型组织的结构再造和文化重建(下) | |||||
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作者：佚名 人气：165 全球最全的财富中文资源平台 |
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通过内部市场的建立，从实质上打破了原有管理范式中金字塔式的等级制度，使组织模式转向由管理信息系统支持的柔性化网络结构。这种结构实质上是一种具有自组织特征的内部知识联盟，其核心目标是学习和创新。由于知识是一种无形的纽带，内部知识联盟因此而具有动态性或虚拟性（virtual）， 知识工作者可以随时根据创新的需求进行动态的协作。内部知识联盟常常以临时性的创新小组、新事业发展部、知识中心等形式出现，知识工作者可以同时参与多个内部知识联盟，从而使知识型组织进一步发展成为一种与电脑网络中的超文本（hypertext）相类似的超联结组织（hypertext organization）。 知识型组织与环境之间的关系是一种互塑共生关系，它作为一个系统必须不断地从环境中汲取信息和知识才能实现可持续发展。为了寻求长远生存和可持续发展，知识型组织应该将追求利润和承担社会责任结合起来。具体来讲，就是要与相关的社会经济主体共同建构一个生命共同体--组织共同体，即将知识型组织拓展为由雇员（知识工作者）、管理人员、投资者、顾客、相关组织和公众等相关群体构成的社会经济有机体。从组织系统的广义目标的角度来看，组织共同体的理念强调组织是一种为环境--社会服务的社会机构。组织共同体理念下的广义组织目标包括三个方面：完成本组织的特殊目标和使命，使工作富有活力并使员工有成就，妥善处理组织对社会的影响并承担组织对社会的责任。通过对这种整体性的目标的追求，知识型组织不仅能获得物质内聚力，还能得到环境的协同性支持。 随着组织共同体的建立，内部知识联盟将自然地拓展为组织共同体知识联盟。组织共同体知识联盟也是一种具有自组织特性（如开放性、环境选择能力、自适应等）的无形系统。其中，最重要的形式是由有互补的知识和专业能力的组织为交换优势知识和创新能力而建立的动态联盟（virtual organization）。组织共同体知识联盟的中心目标也是学习和创造新知识。通过知识联盟，知识型组织不仅能够学习到其它组织的知识和能力，还能够与其它组织合作创造新的知识，形成更强的创新能力。许多具有实力和竞争力的公司，如IBM、丰田、三菱、 福特都建立了广泛的知识联盟，联盟的对象包括供应商、客户、合作企业、工会等相关主体。显然，组织共同体知识联盟的建立，使组织和环境的界限出现模糊化的趋势，而这是由知识的交换性、共享增值性导致的知识创新和传播的社会协同性决定的。 综上所述，知识型组织是一种社会协同系统。知识型组织的结构再造包括建立内部市场和组织共同体两个方面，在此过程中动态或虚拟的知识联盟将组织内外整合为一个知识创新和知识共享的共同体。 三、重建组织文化：创新、共享和协同发展 在当代组织管理思想中“以人为本”的理念日益成为人们的共识，这一理念强调，人不是可以通过各种方法和制度加以控制的工具性客体，而是具有精神文化属性和自由意志的主体。知识型组织的主要构成要素是知识工作者，在变革组织范式时必须考虑他们的特殊性。管理大师德鲁克将知识工作者比作为救世军和天主教会工作的志愿者，而对于志愿者来说，精神的追求是更为重要的激励因素。要使知识型组织真正成为一种有利于知识创新和共享的社会协同系统，仅有技术支持系统更新和由组织结构再造所形成的物质内聚力和环境的协同性支持是不够的，还需要建立一种"以人为本"的内在激励机制， 形成组织的精神内聚力。实现这一点的关键是管理者与相关的主体共同创建一种以创新、共享和协同发展为内涵的组织文化。 1.创新 创新是知识的源泉，知识社会的组织文化首先要强调创新精神。在从金字塔式集权组织转向知识型组织的范式转换过程中，组织文化重建的首要步骤是创造一种促进各类主体不断学习、开拓创新的文化氛围。创新精神的文化内涵主要有三点： ①不断学习。不断学习的组织文化要求将组织改造为学习型组织，通过学习来控制组织。在建立学习型组织的过程中，主体的系统思考、超越自我、改善心智模式和团队学习等能力将得到培养，在不断学习的组织文化氛围中，各类主体通过内在的知识积累为主体潜力的外化--创新奠定了基础，同时也能够发展多方面的能力，克服分工导致的异化，进而为主体的自我更新和自我实现创造了条件。 ②追求卓越。追求卓越的组织文化强调人的成就和人的发展前景，并以此促成主体的自我控制和自我超越。由于知识最终是一种共享性的公共产品，知识的价值也无法被准确度量，如果知识的创新者没有内在的精神文化激励，知识的持续创新是不可能实现的。 ③权变。权变的组织文化是一种反思性的文化。权变的观念促使主体以实时的目标为中心，反思各种可能的方案，找出最佳方案或方案组合。以组织设计为例，德鲁克认为，未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特殊的任务选择适当的工具。权变最好地体现了创新对效率和竞争的追求。 2.共享 由于知识创新已经发展成为一种日益复杂的社会协作行为，知识型组织中的知识创新不再是组织成员的知识创新，而是组织的知识创新（organizational knowledge creation）。波拉尼（Polanyi Michael）将知识区分为不易清晰表达的隐性知识和易于表达或"编码"的显性知识。 在此基础上， 其他的研究者将知识创新解释为一系列知识转换（knowledge conversion）的过程。其中，野中和竹内将知识转换分为四种不同的模式：1）群化（socialization），即由隐性知识转换为隐性知识；2）外化（externalization），即由隐性知识转换为显性知识；3）综合化（combination），即由显性知识转换为显性知识；4 ）内化（internalization），即由显性知识转换为隐性知识。由此可见， 组织的知识创新是一个组织成员共享知识的过程，通过群化、外化和综合化使分散在组织内、外的隐性知识转换为可供组织共享的显性知识，然后通过内化使其转换为组织成员的内在的隐性知识和素质。因此，创建知识共享的组织文化是知识创新的必要条件。 3.协同发展 创建知识共享的组织文化的目的在于使不同主体要素通过差异整合得到协同发展。知识社会是一个高度分工又高度协作的社会，组织文化的最高境界是建构一种共生和协同发展的组织文化，其主要理念是实现人与人、人与组织、人与社会和自然的协同发展。显然，只有在协同发展的文化氛围中，知识型组织才能成为一个可持续发展的社会协同系统。 建构共生和协同发展的组织文化的主要途径是合作和对话。在组织内部，仅靠内部市场配置权利和责任是不够的，还必须建构协同合作的文化环境。在即将来临的知识社会 ，大多数知识工作者以组织成员的角色运用他们的知识。因此，知识工作者要为同时生活在两种文化中做准备：一种是知识工作者的文化，其特质是强调表达与构思；另一种是管理人员的文化，其特质是强调团队与效用。创建共生协同的组织文化的目的之一就是要使双方通过合作和对话认识这两种文化的互补性：知识工作者的世界如果没有管理人员参与，就会各自为政，结果一事无成；管理人员的世界如果没有知识工作者参与，就会成为人浮于事的官僚集合。从组织共同体的角度来看，文化际的对话是建构共生和协同的组织文化的关键。不同文化背景的雇员（知识工作者）、管理人员、投资者、顾客、相关企业和公众，只有通过充分对话方能认同共生和协同发展的文化理念。 创新、共享和协同发展作为一种文化组合，一旦成为知识工作者自觉的价值取向，将为知识型组织提供无形的精神内聚力。通过这种精神内聚力的建构，知识工作者将围绕一种动态的目标吸引在共享知识、协同作业的基础上开展学习和创新，并将知识型组织建设成具有自组织能力的社会协同系统。所谓自组织能力，意指组织具有一定的自创生、自生长、自适应、自学习和内外协同能力。这种能力是使知识型组织实现持续创新的前提条件。 随着上述组织文化重建的深入展开，将为知识型组织创建一个以创新、共享和协同发展为共同理念的文化氛围和环境。在这个环境中，知识可以在内部市场和组织共同体中高效率地流动，并实现其最大效用，知识型组织将发展成为一种介于他组织系统和自组织系统之间的高效率社会协同系统。通过这种无形的文化理念的重建，一个理想化的前景是，不同形式和规模的知识联盟和文化联盟将知识社会整合为具有持续创新活力的知识-文化共同体。 |
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