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| 突破瓶颈 持续发展 | |||||
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作者：佚名 人气：229 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业的组织架构分成二个层面，他们有各自不同的职能和作用。第一个层面是决策管理层，也就是我们通常所说的董事会（有的是集团型架构，而在德国是监事会），另一个层面是运营管理层。 作为决策管理层，它的职能是： ① 进行组织定位 ② 制定公司层和经营层战略 ③ 对企业实行战略管理（对企业战略的实施加以监督、分析与控制，尤其对资源配置和业务方向加以约束） ④ 确定企业绩效评估的标准 而作为运营管理层，它的职能是： ① 建立营运组织 ② 培育、深化企业文化（确定企业的行为规范） ③ 制定职能层战略 ④ 建立运行程序（设计、采购、生产、营销、质量、服务等方面。并使每个员工从工作分析中就可以清楚自己的责、权、利，知道自己该做什么、不该做什么、做到什么程度，向谁负责，向谁发出指令，如果失误该承担什么责任等） ⑤ 进行战略实施 企业经营活动的成效受到各种因素的影响和干扰，具体为： ① 宏观环境（政治、汇率、环境和贸易保护、地区冲突） ② 微观环境〔内部环境、外部环境（供应商，顾客、其它社会组织)〕 宏观环境对企业经营活动的影响，许多管理学院的老师们在这方面有许多的研究和成果，我在这里仅仅讨论微观环境中的内部因素对企业经营活动的影响，因为它与宏观因素对企业经营活动的影响相比，更可控并更容易实施而且也更容易见效。 从下图中我们可以看到，决策管理层是制定企业方针、政策的机构，它的工作方式是监督和控制运营管理层的战略实施情况、评估战略的有效性，并加以修正。 而运营管理层是企业战略的执行机构，工作目的是将战略目标分解并完成之。 见下图
决策管理层和运营管理层的目标是有差异的，决策管理层需要考虑长、短期的目标和利益并加以平衡。而由于人的秉性，运营管理层通常更多的只考虑企业的短期目标和利益。假如我们把这二个机构合二为一会发生什么情况呢？ 好的情况是： 首先，企业制定的战略目标更有利于短期内的实现，这有可能损害企业的长期发展利益。 其次，企业战略运行的效果由自己衡量并进行自我控制，即由运营管理层自己制定战略、自己实施、自己控制、自我评估。 其结果是要么就像奥克斯等许多企业那样好高骛远，制定的战略目标不切合实际，而更类似于政治口号（如3558工程）；要么就像联想等许多企业那样，制定的战略错误百出，造成在宏观经济高 增长的条件下，连续三年无法完成战略目标，造成股市缩水800亿，损害股东利益；要么就向春兰等许多企业那样，还没有做强就开始向多元化方向发展，盲目进行扩张；要么就像三九药业、娃哈哈等企业那样，胡乱的将品牌延伸，损害企业的长期利益，要么就想创维那样，以错误的方式进入PC行业，造成支付高昂学费，等等，等等数不胜数。 差的情况是： 企业即没有战略、也没有监督和控制机制，走到哪算哪，企业经营依靠的是机会业务和机会利润（并取决于宏观经济），所以会产生在不同行业都有一些企业各领风骚三、五年的现象，这类企业靠的是企业家的个人能力和魅力（需要产生具有能够把握机会业务和机会利润的企业家），但是这类企业有可能会造成企业管理失控，甚至于造成国有资产流失，产生腐败。而如果缺乏具有能够把握机会业务和机会利润的企业家，就会造成企业经营管理不善、直至破产，事实上这样的企业更多。比如以前的双鹿、上菱和现在的龙头股份（具有这样的趋势）、轻工控股、上海包装集团等等企业。 现在普遍认识到企业管理需要职业化（经理人管理），但这仅仅停留在运营管理层面。同样决策管理层也需要职业化（董事职业化），并将二者的职能加以区别，这是公司治理的必由之路，而目前国内企业普遍存在决策管理层被弱化的现象，失去了决策管理层应有的作用，所以也就不难发现许多企业要么经营不善、要么追求短期利益、要么为某项决策付出高昂代价、要么能够获得机会利润却容易产生腐败现象等等。 董事职业化完全不同于独立董事，与通常我们看到的董事仅仅审计企业的财务报告、为某项决议进行表决有本质的不同，他们确定企业的业务方向、介入的深度和广度、资源的分配、制定绩效衡量的标准、并决定采用何种商业模式和竞争策略。 事实上国外管理卓越的公司董事都是职业化的，并且董事不担任公司的行政职务（非经理董事）。比如国外大、中型企业的董事会成员中都有银行的代表（银行聘用他们取决于他们的知识、技能和行业经验），他们负责监督、控制、评估企业的运行状况，使企业按既定的方针、目标发展，一旦企业运行偏离了既定的方向，立即加以纠正，避免发生更大的错误和损失。而一旦决策错误，或控制不当，你就会看到董事会成员（或个别或全部）的辞职，因为这些董事是受聘的而非大股东。而且这样的趋势正在向中、小型企业发展。比如许多在纳思达克上市的美国公司，其董事都是职业化的，否则公司股价的表现就会差强人意。因为美国的投资者是成熟的，他们投资于股票取决于三个因素：行业、股权结构和决策管理层的专业化程度，而正是后者决定了企业的商业模式和股权结构。 目前我国正在进行的国有企业改革，大方向是完全正确的，将经营权和所有权分离，但仅仅将二者分离是完全不够的，或者说是不彻底的，即使聘用再优秀的运营管理人员，他们仍然是企业战略的执行者，仍然需要有战略管理机构去制定战略并控制运行。事实上我们的许多上市公司二者已经分离，但仍然经营不善、或支付高昂的学费、或造成国有资产流失、甚至于产生腐败，这与公司治理结构密切相关，这就是最好的说明。 |
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