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| 创建战略中心型组织 | |||||
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作者：佚名 人气：235 全球最全的财富中文资源平台 |
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平衡计分卡协会中国唯一分支机构上海博意门咨询有限公司 孙永玲 总裁，工商管理学博士 在中国战略已经成为管理上的热门话题。但是，很多公司却没有明确的战略重点。他们面临着缺乏明确战略的危机。 自中国经济改革开放二十年来，很多国内企业都取得了瞩目的成就，他们抓住了改革开放带来的机遇。改革初期, 一个组织成功的因素就不在于其是否拥有制胜的商业战略或是最佳管理实践，而在于公司是否能够找到必要（稀少）的重要资源，并抓住机会。 从九十年代末至今，中国经济取得了巨大发展并且日趋国际化，市场环境也日趋成熟。竞争越来越激烈，市场空白也越来越小。新的市场环境给公司带来了巨大压力。只有那些有战略重点、又管理有效的组织才能成为“基业长青的好企业.” 战略从未像今天这么重要过，企业必须清晰的定义其商业战略才能实现长期成功。但在这个竞争时代，光有愿景和战略是不够的。 《财富》杂志的封面故事谈到CEO们为什么会成功或失败时写道：“人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。实际上，在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，我们估计有70%真正的问题不是战略不好，而是执行不力。”一项研究报告指出，超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难的多。” 如何提高企业执行力? 最近一份管理实践调查发现，被调查的60%的美国公司和50%的欧洲公司称他们都正在使用平衡计分卡（BSC）,来建立战略中心型组织, 执行其商业战略。在亚洲，新加坡和澳大利亚是两个最主要的实施平衡计分卡的国家。新加坡有超过70%的公司采用平衡计分卡作为其战略管理的工具。 澳大利亚有超过40%的公司采用平衡计分卡。那么在中国呢？虽然目前阶段还很难估计出一个确切的数字，但已经实施平衡计分卡的企业和有兴趣实施平衡计分卡的企业队伍正在不断壮大。 然而，在中国，有些公司只是把平衡计分卡用作绩效考核系统，而非一个提高企业战略执行力, 创建战略中心型组织的有力工具。所以他们的实施是失败的。本文将讨论以下几个问题： 1. 战略中心型组织所具备的特点 2. 中国平衡计分卡实施中的问题 3. 中国企业必须具备什么条件, 才能成功创建战略中心型组织[SFO]? 建立战略中心型组织的五条原则平衡计分卡创始人-卡普兰博士和诺顿博士总结的关于创建战略中心型组织的5条原则。这5条原则已被BSCol和其全球授权机构应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。 我们用一个中国CCB 银行的实际案例来说明创建战略中心型组织的五条原则。 原则#1：建立执行领导团队来促进变革 要建立战略性绩效管理系统，企业必须首先明确其战略，并传达给组织内的每一个人。因此，实施平衡计分卡的第一步就是高层管理团队共同明晰企业的愿景和战略。 共同的愿景和战略对建立创建战略中心型组织是根本要素。 在CCB 银行, 平衡计分卡框架帮助管理团队梳理、整合公司战略。 部门经理以前只关注与他们本部门有关的事情，现在他们都能站在行长的角度来考虑问题了。围绕细分客户（市场）、减少不良贷款率（信贷）、理财咨询服务（个人业务）和CRM系统等问题，都成为管理团队共 关注的问题。所有的管理团队成员都深刻理解这项原则的重要性，他们积极参与银行愿景和战略的讨论。他们意识到平衡计分卡的实施是一个变革项目，他们需要全力参与和推动这个项目。在实施过程的每一个阶段，他们都积极主动，领导与推动工作的进展。 原则#2：将战略落实到实际运营中将战略置于管理体系的中心意味着战略是可以描述的，并能让人理解和为之采取行动的。但不幸的是，战略是没有标准的。 如果公司想要建立一个以战略为中心的管理体系，就要形成一套可信并连贯的描述战略的规范。平衡计分卡正是为成功的企业提供了这样的规范。平衡计分卡建立的过程不仅建立了计分卡，还帮助管理团队更好地理解并描述其战略，其基础就是描述战略架构的战略图。 在明晰CCB银行的业务战略时，管理团队意识到他们要把产品领先的价值定位转换为客户亲密度，为目标客户提供整体解决方案。以下是CCB银行基于经营战略而开发的战略图。 以上的战略图明确地沟通了CCB银行的价值定位——客户亲密度和创建客户中心型组织的战略重点。一旦战略图确定下来，并得到执行者的认可，那么为平衡计分卡设计指标和目标值就很简单明了。 原则#3：围绕战略连接并整合组织当一个公司开发出了战略图，并将战略目标转化成了具体的指标、目标值和行动方案后，接下来的关键就是要围绕战略连接并整合组织： 纵向和横向的协调统一根据银行的业务特点，部门之间具有高度相关性。在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协调的绩效指标与行动计划。 因此，每个业务或支持部门都应该把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。他们意识到为了实现银行的目标，他们需要相互提供支持并协同工作以达到共同的目标。比如，除了不良贷款率和风险资产总额, 信管部在他们的平衡计分卡里也加入了贷款新增, 授信审查时效, 授信业务操作培训…等。 对于业务部门来说, 除了销售目标，他们的衡量指标还包括如：不良贷款率和及时提供客户信息等。 和预算相链接战略还需要和预算相挂钩。公司需要把战略目标和行动计划与他们的预算挂起钩来。例如，某项传授技能的培训项目，能够影响顾客的信任度，并因此拓展业务关系。这一结果最终能带来收入。 投资不是简单的单一行为, 必须把这个因果关系的假设表述得很清楚。 例如，CCB银行非常重要的一项行动计划是重组业务流程以重点关注为客户提供优质服务。这包括交叉销售与客户管理的流程的建立, 以及客户数据库的维护和更新等等。为了完成这些战略性行动方案，CCB银行需要为此配置资源，把预算跟计划挂钩。 和其他管理系统相链接平衡计分卡体系作为战略管理体系中的组织框架，为其他管理工具的实施（例如流程重组，六西格玛或人力资源项目）打下了基础。 一旦公司设立了明确的战略并通过平衡计分卡将其转化为具体指标，公司就必须将重点放在那些对战略执行最重要的业务流程上, 把有限的资源用在那些对企业成功最关键的流程上。在建立挑战性目标之后，平衡计分卡帮助管理人员选择和管理战略性行动方案. 正如上面提到的，CCB银行为了实现其客户亲密度的战略，重点聚焦于交叉销售, 客户管理, 以及客户数据库的维护和更新等流程。 这一战略管理系统还要和人力资源项目链接起来，比如能力发展，这样公司才能把重点放在发展那些有助于实现客户战略目标的能力上。CCB 行重点发展那些帮助客户成功的技能，如： 理财咨询技能, 还有核心能力，如：沟通，个人咨询和解决问题的技能等。 原则#4：让战略成为每个人的工作 成功实施平衡计分卡的公司都采取措施，确保其每一位员工都理解其战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。人力资源系统和流程在保证这一转变的过程中起到至关重要的作用。让战略成为每个人工作的一部分，所有成功实施平衡计分卡的公司都通过个人目标设定将个人与战略连接起来，或者制定个人计分卡。 当然，个人的目标设置并不新奇。目标管理已存在了几十年，但目标管理（MBO）与BSC所达到的整合和统一截然不同。MBO中的目标是建立在个人所处的组织机构之内，强化了狭隘的职能性的思维方式，而BSC中设立的个人目标则是跨职能、长期性的，具有战略意义。 薪酬激励。平衡计分卡成功实施者将薪酬激励和计分卡指标联系起来，以激发出其强大的功效。 在CCB银行，员工个人的浮动薪酬不仅和他自己的平衡计分卡相挂钩，而且还和银行及其所在部门的平衡计分卡相挂钩。不同部门的权重比例也有所不同。例如，业务和支持部门的权重就不同。这样一来，员工不仅只关注他们自己的计分卡，而且也关心所在部门和银行的整体业绩。他们帮助银行取得成功的积极性得到很大提高。 原则#5：让战略成为持续性流程 战略是对将来的前景及如何达到这一目标而作出的设想，因而战略设想必须不断地检测，以便能够根据要求作出调整。成功的平衡计分卡实施者使用这一工具来跟踪他们的计分卡财务和非财务指标，并监督组织的短期绩效。他们用平衡计分卡来检查其行动方案是否按计划实施。 这一过程与月度工作回顾相类似，不同的是，经理人不仅检查财务绩效，而是检查平衡计分卡的所有指标并采取纠正措施。这一过程不但确立了战略重点，同时促进了战略性学习。CCB银行实施了平衡计分卡以后，高层管理团队每月都举行总结会议。CCB银行还实施了企业绩效管理软件（BPM/BSC) 以提高绩效评价的及时性、客观性和可追溯性，为客户战略和计划的有效执行建立科学、均衡的监控和分析平台。 中国企业实施平衡计分卡所存在的问题目前，在中国，平衡计分卡的实施有两大比较严重的问题，这些问题直接导致了中国企业平衡计分卡项目的失败。 案例1 许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，感到能够通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理体系。 她和公司的CEO进行交流, 建议实施平衡计分卡，CEO同意了她的建议并说他会提供相应的支持。人力资源部经理做了进一步的研究之后认为需要引入外部咨询力量以保证项目的成功，和CEO沟通之后，CEO同意了她去寻找合适的咨询公司，人力资源经理找到了实施项目的人力资源咨询公司并得到预算支持。咨询顾问和她以及项目小组的其他成员合作启动此项目，大部分的项目小组成员都来自人力资源部门，所以他们就把公司原来的绩效评估系统扩展改成了平衡计分卡系统，从四个角度的来制订衡量指标。 在计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持确实和他们进行了沟通，但是因为部门经理都非常忙所以在项目上没有花很多时间， 在执行阶段，人力资源部经理发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门 理那儿取得及时的关于平衡计分卡衡量指标数据十分困难，部门经理都抱怨说平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，他们还抱怨说平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注他们的主要工作，也不能帮助他们取得期望的结果。 人力资源经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡的实施，当然，CEO对此十分不满。后来, 此人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂不适合中国企业。 案例分析很显然以上案例提到的公司实施平衡计分卡失败，主要是因为他们的平衡计分卡实施不当， 而不是平衡计分卡工具本身的问题。让我们用以上提到的平衡计分卡的五项原则对以上案例作一个快速的评估： 1. 建立执行领导团队来促进变革: 公司CEO没有参与到项目中，部门经理不了解为什么项目对公司的重要性，因此他们不支持项目的实施，在开发公司平衡计分卡，以及将平衡计分卡分解到部门和个人的时候都没有参与项目。项目的责任人不应该只是人力资源部门，而应是公司的全体高层管理团队。 2. 将战略落实到实际运营中: 高层管理团队在实施开发平衡计分卡时没有明晰沟通企业的战略，没有通过平衡计分卡将企业战略落实到实际的运营中。 3. 围绕战略连接并整合组织: 公司没有运用平衡计分卡, 在组织内达到横向协调和纵向一致，平衡计分卡也没有和战略预算系统以及其他的管理系统挂钩。 4. 让战略成为每个人的工作: 平衡计分卡被用作绩效考核系统，没有和企业的战略挂钩。 5. 将战略变成一个持续性流程: 人力资源部门经理确实跟踪了平衡计分卡衡量指标，但是这些指标并没有和企业的战略挂钩，而且，高层管理团队没有把平衡计分卡作为一个持续的管理流程来进行分析，学习，和采取行动以达到公司战略目标。 从以上的分析我们可以看出这个公司平衡计分卡实施失败的原因－他们把它作为一个绩效考核系统, 并没有采用战略中心型组织的五项原则来实施平衡计分卡。 案例2 企业把平衡计分卡作为KPI体系，与企业战略脱节这是一个相当先进的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM (Business Performance Platform的缩写,即业务绩效管理) 应用平台。 所谓BI，就是分析利用企业已有的各种商用数据来了解企业的经营状况和外部环境，进而对企业的经营发展做出决断。BPM系统是基于平衡计分卡方法论的一个管理平台，其软件包含了一个KPI指标库。有了如此高端的IT系统，公司的高层管理团队就可以看到各种商用数据和KPI。 然而CEO 没有足够的时间查阅所有数据。 因此，IT 部门从指标库中筛选了二三十个KPI 来形成公司的平衡计分卡供公司高层作定期评估。 起初，这位CEO 非常仔细地评估所有指标。但几个月后，他感到要跟踪的指标太多了，于是只关注5－6个指标，而且大多是财务指标。他让IT 部门把其它指标分配到各个部门去。例如，质量指标由生产和质量部门跟踪；培训小时指标由人力资源部门跟踪。公司的管理团队认为平衡计分卡就是一个KPI体系。 案例分析这个公司虽然有了一张所谓的平衡计分卡，但其实并没有跟公司的战略有挂钩。平衡计分卡确实包含了KPI，但是传统的KPI 系统与平衡计分卡方法之间存在非常大的区别： 1. 平衡计分卡链接了企业的战略。一张平衡计分卡的KPI是根据企业的战略开发而成的。 企业的战略回答了这样一个问题：如何在竞争中脱颖而出。如果他们所用的KPI是其竞争对手所用的，那么他们不可能使自己从竞争中胜出。因此，开发公司平衡计分卡的第一步是明晰公司的业务战略。 2. 平衡计分卡包含了一个公司的战略目标和四个重要角度的KPI－财务、客户、内部流程和学习成长。这四个角度之间存在着因果关系。 3. 平衡计分卡使不同部门间能够找出他们的内外部需求和期望以建立部门目标和衡量指标去实现公司的平衡计分卡。然后部门层面的平衡计分卡应该分解到公司里的每一个人。 4. 平衡计分卡使公司的高层管理团队能够及时地（月度或季度）分析、评估并调整目前的业务战略，目标和指标。显然，上面谈到的这家公司在实施平衡计分卡的时候把它作为一个KPI系统, 没有运用战略中心型组织的5大原则。 中国企业必须具备什么条件, 才能成功实施平衡计分卡? 经常有人问我们这个问题。我们的答案很简单--高层管理人员的决心和推动。有了高层坚定的决心和投入,其他的问题迎刃而解。有些人持不同意见：“并不是每一家公司都适合采用平衡计分卡，因为有些公司还没有建立有效的业务流程和人力资源系统，因此他们很难成功实施平衡计分卡。” 这个观点让我想起了《艾丽丝漫游记》里的一段对话： 艾丽丝：请您告诉我从这里应该走哪一条路呢？金狮猫：这要看你要去哪里了。艾丽丝：我不在意往哪里去。 金狮猫：那你往哪条路去都无所谓(走哪条都可以) 如果一个公司还没有制定出其战略重点和目标，它又如何知道该关注哪些业务流程,员工应该发展哪些主要能力，才能实现期望的业绩呢？一旦公司清楚了要去哪里，它才会把资源投入到那些有助于成功执行其战略的业务流程和人力资源项目上。每个公司的资源是有限的，不可能把每个方面都做到最好。因此必须把资源重点放到有助于实现战略目标的方面。因此，每一家公司都应该有一个清晰的战略，并需要提升其执行战略的能力。平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法。前提是要有战略及高层的决心。如果企业没有战略重点，这些企业运作起来就象上面对话中的艾丽丝。 平衡计分卡帮助公司将重点放在那些对公司商业成功至关重要的领域。平衡计分卡帮助企业搭建了一个战略管理的基础平台，指出了公司必须关注的重点。它让组织内的每一个人都齐心协力，共同致力于实现组织的战略目标。在实施平衡计分卡过程中，每一个组织都需要根据自己的现状调整其方法，同时在组织内作必要的调整。更重要的是，企业在实施平衡计分卡的过程中应该贯彻战略中心型组织的五项原则，这样才能最终获得突破性的业绩。 |
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