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| 开创新型工作方式 商业界人们自由正在增长 | |||||
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作者：佚名 人气：164 全球最全的财富中文资源平台 |
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在商业界，人们拥有的自由正在增长，这对我们来说意义深远。目前，这种自由的增长还处于早期阶段；从长远来看，它对商业界的重要性，或许不亚于民主之于政府的意义。 促成这一深刻变化的关键因素是信息技术。新的技术降低了通讯成本，连在庞大机构里面工作的员工都能随时拥有做决策所需的信息，而不只是听上司发号施令。我们能够同时受益于大型组织的经济效益，比如规模效应，和小型组织的好处，比如自由、灵活、激励和创意。这种二者兼得的局面在人类历史上还是第一次出现。 以eBay为例：大约有43万人依靠在eBay上做买卖来维持生计。如果这些人是公司雇员，那么eBay在美国私营雇主中能排前五位。但是这些人基本上都是自雇的小业主，在网上经营自己的零售店，因此他们有很大自由。他们自己决定卖什么，什么时候卖，卖多少钱。拥有巨大的自由，他们仍可将产品销往巨大的全球市场。 当然，通讯成本的下降未必一定导致这种分散化。在有些地方，规模效应和标准化的好处实在太大，比如某些半导体生产，这时候我们就希望有更多的集中。但是，我们的经济现在越来越多地依靠知识和创新，因而分散化带来的各种好处，比如灵活、自由、创意和激励，其重要性在越来越多的地方开始凸现。在所有这些地方，我们有望看到，信息技术还将带来更大程度的分散化。 尽管出现了这么多变化，我们大多数人脑子里还是一套旧的管理模式，即“命令与控制”式的模式。在新世界，要想有效管理，我们需要有一种新型管理模式。我们必须从“命令与控制”转入“协调与培养。” 协调就是对工作进行组织，从而产生好的结果，无论你是不是在“控制”。培养就是通过对 正确拿捏“控制”与“放手”的程度，调动员工在组织内最优秀的一面。因此，协调和培养并不是命令与控制的反义词，而是涵盖命令与控制，同时还涵盖其它管理方法，有的或许完全集中，有的或许完全分散。 例如，要成功地培养一样东西，你就必须理解、尊重它的本性，而在此同时，你又希望将它塑造成你想要的样子。培养组织的管理者有时候需要作出由上而下的极端行动，比如关闭某些部门。但是在另外一些情况下，他们主要的工作是帮助不同的团队发现、培养它们天生的优势和欲望。 如果从协调和培养的角度来思考管理，我们有可能跳脱集中式思维的旧束缚，面前便会展现出一些全新的可能性。在现今，要想做一个高效的经理，就得在集中思维和分散思维之间自由穿梭，根据实际情况，以变应变。 协调而不总是控制 泛而言之，协调就是对工作进行“组织”，产生好的结果。当然，也有集中的、层级式的协调法。但是也有很多分散化的协调方法。 例如，有些公司的组织结构很松散，尽管还是有老板存在，但很大的决策权被授权给了组织最底层的人员。 再举一个例子，很多管理公司让合伙人和顾问共同做项目，让他们对几乎所有的运作问题自行决策。全球最大电力生产商AES也是这样，允许下面的员工作出价值几百万的关键决策，比如收购新的分公司。这样做是行得通的，因为决策者必须提前征询建议，在做出关键决策前，他们从很多地方收集建议（经常是通过电子邮件），包括高层主管。 br /> 再举个更极端的例子，世界上最重要的计算机操作系统之一Linux就是由志愿者编写的，他们散布在全球各地，有些层级和协调，但方式比较松散。 还有更进一步的做法。如今，有些企业的所作所为就如同民主政体的缩微版：决策是通过投票程序来进行的。在生产冲锋衣（Gore-Tex）材料的美国W.L.戈尔公司（W.L.Gore），经理并不是首席执行官挑选出来的。要在这个公司成为经理，必须给自己在本公司中招到足够的下属。在少数一些情况下，工人是公司的所有者，所以他们能够选出相当于董事会的机构，在其它关键问题上也投票解决。这样做的公司还有西班牙西班牙最大的工业集团之一MCC（Mondragon Corporation Cooperativa）。 最极端的分散化做法是在市场上。如今很多公司将过去内部做的工作外包出去，外包的工作从生产、销售，直至人力资源都有。在有些情况下，一些自由职业人（叫e化自由职业人）通过电子方式连接在一起，形成比较自由的网络，能够做到过去大公司才能做的事情，而且效率更高。 还有一些情况，是大公司将外部市场的优势内部化。例如，英特尔（Intel）就考虑允许销售员和工厂经理个人买卖“期货”：形成内部电子市场，在内部相互之间买卖不同的英特尔电子产品。这样做，各工厂可即时、动态地得到反馈，知道每天应该生产哪些产品。以内部市场价格为参考，销售人员也可对外部价格进行微调。 标准的悖论 管理松散组织的最好方法，是激励员工的自主力，并同时制订标准，规范互动行为。 很多人觉得严格的标准与灵活性、分散化互不相容。但是在分散化协调中，存在一个悖论：严格的标准用在正确的地方，能促进系统其它地方的灵活和分散化。 例如，在很多市场，买方和卖方能够自由、灵活地展开互动，因为大家都遵循一套标准。它们用标准化的货币制定价格。它们还有法律，规定成员的权利和责任。它们还有法律体系解决争议。 其实，在集中化的传统组织，标准的重要性反而低得多，因为老板可以直接发号施令，告诉大家怎么做。而当大家在作分散化决策时，确定统一的标准就很关键了。例如，在互联网上，有严格的技术标准（其形式是潜在的互联网协议），能让整个体系产生巨大的灵活性。 由此类推，以后经理们的一个主要职责或许就是界定标准和激励手段，这些方面做好了，组织的其它问题自然会迎刃而解。有时候，他们必须明确说明，比如英特尔内部市场的买卖规则。有时候，这些规则却不能白纸黑字地写下来，比如咨询公司的文化范式。不论如何，一旦这些标准和激励手段到位，组织内的人员就可以自己直接协调很多事务，无需集中化管理者的干预。 权力的悖论 标准有悖论，培养也一样有悖论：有时候，获得权力的最好方法是放权。 如果你管人管得太细，他们会对你产生抵触。如果他们必须做出让步，他们就失去了为你工作的动机。相反，如果你放权，让他人自己决策，他们则更倾向于支持你。他们会更成功，你也更成功。 例如，Linux的始创者李纳斯·托沃兹（Linus Torvald ）就放权给其它程序员，反而由此得到了权力。AES的首席执行官丹尼斯·巴克（Dennis Bakke）也是通过放权而得到权力。eBay的首席执行官授权给顾客，也由此得到权力。 但是，这些人都是给新型组织工作的，而这些组织从一开始就非常分散化。一般来说，在传统的大型组织，让高层主管放权是一件很不容易的事。从表面上看，放权的做法更可能在那种创立时就很分散的新型组织中扩展开来。 1600年，英国女王伊丽莎白一世的忠实臣民们或许都不会相信，有朝一日，整个欧洲都会由民选政府统治，只剩下几个国王、女王扮演象征性角色。 现在，大部分人也不会相信，同样的情形会在商业界出现。新的技术已经使之成为可能，另外，从用人的角度也有很多好处，如自由、灵活、激励、创意。所以，在未来几十年内，这种趋势将出现在更多的商业领域……要想在新世界里有效地管理，我们有必要改变我们对管理的一些根深蒂固的想法，从“管理和控制”转向“协调与培养”。 作者托马斯·W·马隆是麻省理工学院斯隆商学院（MIT冬Sloan School of Management）帕特里克·麦戈文（Patrick J. McGovern）管理教授。他还著有《未来的工作：商业新秩序如何影响你的组织，你的管理风格和你的生活》（The Future of Work： How the New Order of Business Will Shape Your Organization， Your Management Style， and Your Life，哈佛商学院出版社，2004年）。本文改编自此书 译者/方柏林） |
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