中国企业必然面对的三大困境：品牌竞争、核心技术、成本浩劫。近四年的WTO征战，我国企业在前两个困境中日益成熟，而成本浩劫袭来，正把一大批中国企业逼上死路。

    过去10年，海尔掀起的中国品牌崛起热潮，让我国的企业家不惜血本，品牌一度成了中国企业的龙门跳，人们坚信品牌就是一切，有品牌就有机会；

    最近5年，汽车制造行业的突飞猛进，核心技术成了中国商业领袖阶层的口头禅，付出惨痛代价以后，人们发现，有品牌还要有核心技术，有了核心技术才有未来！

    而今天，一场成本浩劫正缓缓袭来，一些走在前沿的企业家已经发出了警示：如果被成本浩劫打倒，我们将输在今天！这个一直支持中国企业竞争优势的低成本屏障，早在15年前，就早早地如劫数般，等在中国企业成长的关键时刻。

    跨国公司疯狂涌入中国，低廉的劳动力成本、便宜的原料采购，这些支持中国企业竞争能力的屏障被打破，相反，强大的竞争者不但拥有低成本，还有中国企业所没有的：资金、技术、跨区域运做經验以及领先中国企业不下10年的先进管理能力。丧失了低成本优势的中国企业，难道真的在自家门口就遭遇了滑铁卢？

    本期封面故事省出大企业，对846名中国经理人进行了问卷调查，试图为企业家找到应对成本浩劫，从而有效增加竞争力的方法和途径。调查显示，有46%的经理人认为目前最大的压力来自于成本，其中包含物理成本和管理成本，其次才是市场和策略（分别为27%和15%），因为随着市场的逐渐成熟，需求也变的日益清晰，谁可以用最低的成本，在最优的时间段内满足市场，谁就可以占尽先机；95%的经理人承认自己有七成以上的时间，是在进行降低成本的尝试；有68%的中国经理人认为：省是一个系统的管理工程，他们的很多外脑支出都是基于利润倍增的目的，但是往往咨询得来建议是花费更多的成本；75%的企业表示明明知道自己的企业存在管理浪费，却苦于无法判断浪费到底发生在哪里。

    在下面的内容中你将看到：

    成本优化：一些企业的产品因为成本比竞争对手高几元钱，就失去了市场上的竞争能力，而他们每年付出上千万租用的仓库，却总有一半是空置的。

    行政调控：如果你没有足够的资金设立华南区分公司，去找你的行政总监，他完全可以帮你省出一个来。

    拓展非财务支付：除了你的财务部门，几乎你的每个部门都具备非货币支付的能力。他们可以不动用财务的资金，而为你完成许多即使是付钱也做不到的事情。

    进行工作效率改革：是不是再增加一倍的人力就能获得多一倍的效率？恰恰相反，很多时候，如果把人员削减一半，把薪水下调三分之一，一切不仅不会变糟，反而有机会获得令你惊讶的高效率。

    优选俭省方案：以俭省为名的建议，往往却是最危险的，造成的浪费往往巨大且不易察觉。

    我们所要与读者分享的不是如何被动地降低开支，而是一种积极的管理思路和切实有效的俭省方法。因为俭省不是简单的减少账面支出，而是如同核心竞争力建设一样的系统工程，如同10年来的品牌建设，如同5年来的重视自有技术，省出大企业正是上有国际品牌压力，自身缺乏科技能力，下有物理成本底线堵截的情况之下，帮助企业走出困局的新动力和新尝试。

    左脑出业绩 右脑出利润

    简单的物流诊断，可以让一个持平的制造企业当年获利，利润就藏在看上去无奈的损益表里，无须广告，无须投入。请参考省出大企业法则之一：成本优化

    唐海容和他亲手创立的广东惠德电器，自1989年以来经历了16年的市场磨砺，今天，终于被迫入死角！唐海容对《中国财富》的记者说：不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。我现在最需要解决问题是：如何在高成本、低售价的情况下，找回利润！。

    一半仓库是空的

    安得物流华南区经理丁兵为记者举了一个例子，来说明如何通过物流诊断，来让一个没有利润的企业当年获利。

    惠德电器在广东有20万平方米的总仓，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓大小的分仓，这样一来，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓；而分仓却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季，总仓和分仓的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓，总仓满了，而各地的分仓却空了。

    丁兵总结说：惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6块钱来计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万，全年则达到1400万以上，如果加上仓库管理成本，运输成本，损失将超过2000万。

    那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗？当然不是。早在2001年，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：无论是缩减总仓还是缩减分仓，在仓储临界点上，都会出现问题。尤其是旺季分仓不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，宁可浪费一点，也不能让销售出问题。唐海容的话里多少有些无奈。

    安全库存值不值2000万

    而丁兵看来，在美的集团的经验里，已经有了可以让这2000万成本变成利润的解决之道。其实这是一个安全库存与仓储优化的问题，丁兵介绍说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。

    针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。作为一个15年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步优化储运做准备。建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业来进行合作，例如：电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。记者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。

    目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司来完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，将对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。

    为什么很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚到，企业却总是不能尝试呢，丁兵说：其实，优化是一种文化。

    省出来的大事件

    在唐海容的企业里，经理人很少敢提优化建议，或者说省钱的建议，因为唐海容的口头禅是：事情做好了，别怕花钱。而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。

    2004年6月10日，装满电器的箱式货车从广东总仓出发，开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。与往常不同的是，车队途经哈尔滨的时候，齐市分公司的经理就打来电话，要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库，剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。

    储运经理考虑到如果在哈尔滨返程，很容易找到回程的业务，到齐齐哈尔则很难，于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。

    2004年7月初，窜货的消息传出。唐海容亲自飞往黑龙江调查，得出的结论竟然是：储运部门因为出于回程创收的考虑，曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨，于是，在省会城市形成了一个畸形的批发市场，货物到达哈尔滨后在自家竞价以后，被各地分销商运走，市场的极度混乱，导致产品在几个非常重要的零售连锁被下架。

    唐海容一口气开除了四个分公司经理，还起诉了其中两个，其中就包括那个储运经理。

    记者采访中发现，对于物流企业来说，公路运输的回程空载比例，是一个非常重要的指标，往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润。难怪有人宁可冒着协助窜货的风险来赚取回程收益。此事过后，再没有人敢提物流改革。

    实际上，控制成本是一个系统工程，控制成本的过程是一个充满创意的过程。每一次成功的优化，都要仰赖于充分的调研和准备，并且获得从高层到基层普遍的认同，执行力才能得以保障。单纯地寄希望于一两个点子，结果往往是要面对更大的混乱和损失。

    信息块：

    14块钱牵出的成本浩劫

    和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。重庆力帆的尹明善曾明确表示：目前造一台摩托的利润只有14块钱；而吉利汽车的李书福也在今年年初表示：生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。当中国制造业赖以生存的低成本屏障渐渐倒下，一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。进入2000年，缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭，单个产品的贡献越来越少，为了保住利润，各家企业疯狂争取扩大销量，竞相降价，一个恶性循环的怪圈就此形成。

    优化：生活可以更美的

    物流专家介绍说：在物流行业有一句话：海尔人认为物流是省钱机器，而对于一些把物流部门办成独立物流企业的，则试图让物流成为赚钱机器，美的集团就进行了类似的尝试。

    美的集团似乎找到了有效降提高利润的途径，只不过这条途径不是来自市场部或者策划部，而是来自物流部，美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示：美的空调等家电的成本最近将下降30%。《中国财富》的记者专程采访了负责美的集团物流业务的安得物流公司，试图了解一向作为从属部门的物流，如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里，挖掘出利润？

    这间公司表示：2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，美的物流支付成本大约降低了40%左右；美物流格局产生了巨大的变化，由于本企业的物流公司参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，从而降低了美的集团的物流成本。

    省出大企业：省出高效率

    每周省出32小时，你的组织将可以当年创造4倍的业绩。目前的薪水缩减3成，员工满意程度将大幅提升，现有的人员减少50%，不仅没有混乱，你还有机会上新项目。

    横威轮胎董事长孙威见到杨永烨的第一句话就是：我花多少钱能提高现在的公司效率？ 杨永烨的回答是：花钱是买不来效率的，效率是省出来的。

    台湾人杨永烨的上海道勤珂比管理顾问公司只有11名员工，2004年的利润却有1700万，杨永烨说：我们是目前国内唯一专注于节约管理成本的顾问公司，我们相信没有效率就一定存在管理浪费。

    降薪：应对效率休眠

    2004年，上海横威轮胎制造公司的业务获得突破性的发展，国内汽车行业产销两旺的利好局面，让一直运行平稳的管理层陷入了混乱。15个人的市场部门，管理着全国25个省市的轮胎零售市场，业务少的时候还可以应付，进入2005年，客户投诉、错账、坏账、没有精力开发新客户等等问题困扰着管理层。

    2005年4月，道勤珂比的团队给横威提出的第一套方案：将现有市场部的薪水降到原来的三分之一。这个提议马上遭到了横威管理层的一致反对，董事长孙威也认为：工资很难降下来，除非大换血，我不想省那点员工工资。因为早在2003年，管理层从业务成本的考虑，曾经操作过一次降薪，但是导致的是整个业务部门的抵制，最后还引发了大面积的集体辞职，企业付出了惨痛的代价。

    杨永烨解释则是：这种降薪不是为了节省成本，而是为了提高效率，是为了表明一种态度。工资削减三分之一，我们希望效率就能升高三分之一。依照他为数十个企业操作降薪的经验，横威的市场部正处在最适合降薪状态之下。

    首先，经过几年的运作，横威集团的业务部门工资水平已不可能继续增长，或者说，薪资对于员工的调节能力已经很弱，长期只增不减的薪资管理，让这一重要的效率调节工具开始僵化，并逐渐失去弹性，导致的结果必然是工作懈怠，效率低下。

    在横威，2005年已经是销售网络的成熟期，市场管理的过程中，奖金体系也基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，杨永烨称这种状态为：效率休眠。

    业务团队通常分成精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩，基本工资只能占据他们总收入的20%-30%，降低的部分他们可以轻松通过加强原有业务的管理来弥补，并且他们不会轻易放弃现有的工作机会；普通阶层的收入有一半来自基本工资，并且他们没有太多成熟的业务渠道可以利用，唯一的出路就是开拓新的客户，用新的业务收入来弥补降薪带来的损失。

    管理专家提示：最失败的降薪，在于让员工看不到新的希望；作为激励手段的一种，降薪首先传递的是一种态度，正视懈怠、膨胀和抱怨。对于降薪的使用，前提是对业务状态拥有清晰准确的判断。

    只有倒过来看工作日志，才能发现效率系数？

    杨永烨说：企业要做的是培养一种习惯，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。对于消费品企业，好的销售团队往往是弱肉强食的团队，而这种犀利和凶猛看上去是与生俱来的。杨永烨调用了业务部门所有的周总结和日总结工作记录，所不同的是，他根据普通业务人员的工作内容绘制了纵向的表格，对过去一个月这个员工的工作内容做了统计：共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。

    2005年5月8日，董事长孙威着手进行效率评估：让业务冠军按照上面的统计表格来估算一下完成这些任务所需要的时间。得到的结论是：对于业务精英，电话沟通的时间是不能记入工作量的，因为他们可能每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20多次，几乎大部分的时间他们和客户在一起，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。

    随后，在横威管理层的质疑和争论中，降薪政策正式推出。

    杨永烨看来，业务日报和周报如果横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。

    管理专家提示：目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入效率系数的概念：完成同样的工作量，理想工作时间（或骨干员工需要的时间），除以团队平均时间所得到的比值。通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。

    有骨架图的企业一定没效率？

    在杨永烨看来，有组织结构图的企业就一定有管理成本上的浪费，因为组织结构图无形中存在两个假设：职务越高，发出的决策越正确；各部分之间的沟通需要通过行政途径，绕经领导。杨永烨说：骨架图执行的越彻底，管理效率越低下。

    横威有四个大型部门，每个部门有一位副总，而总公司一种有七位副总。而中层增长的速度比基层员工的增长速度还快，机构臃肿一直是困扰横威的一件大事。截止2005年6月，经过杨永烨的精简，横威集团的管理层成本从每年400万，削减到不足90万。

    例如，现在在生产会议上，最有说服力的是班组长的意见，而不是总经理的意见；在业务会议上，最有说服力的是负责市场反馈的客户满意度报告，而不是销售人员的牢骚；在公司战略研讨会议上，总经理只是策略小组的成员，如果老总没有创意也会觉得脸红。而这一切，都得益于横威把原有的骨架图，改成了环行图，一套靠俭省支持的管理架构已经形成。

    削减不必要的沟通：如图所示，当一个项目发生的时候，不需要员工向上级汇报，上级就会出面和其他相关部门协调必要的事情，因为这是上级的工作职责，于是，节省下来的不只是汇报和沟通的时间，还有众多的误会和等待所造成的浪费。

    没有人为你的工作负责：所有的领导处在外围，他们的作用只是提供服务，没有人会对你的工作负责，而只能是提供协助。所有的领导都是帮助者，而不要指望从他们那里得到事无具细的指令。

    企业对效率的追逐还将继续下去，并且总有新的尝试，杨永烨说：唯一不变的是：效率是省出来，而不是用钱购买的，因为，越是花钱的地方就越需要钱，而越是人员多的部门就越是需要人手。

    信息块：

    降薪作为人力资源管理工具，作用与降职和降低分红存在很大差异，即能达到恢复薪资体系生机的作用，又可以有效调节企业生态：

    降薪的时机：

    1．虚高，无力继续加薪。

    2．团队懈怠，对薪资体系没有热情。

    3．新奖励机制与降薪捆绑推出。

    4．工作内容调整。

    5．团队内组织或个人呈现极度膨胀，威胁企业核心利益。

    降薪的作用：

    1．让薪资回到合理的基点，进行薪资体系盘整。

    2．以退为进，恢复薪资弹性。

    3．为新奖励机制留出空间。

    4．平衡新的职能构架。

    5．在保持稳定的前提下，平衡公司内文化生态。

    长期阻碍业务效率提升3个词语：

    1．跟进。跟进是一种客户服务状态而不是一种工作内容。这个词背后可以包含了众多的电话、认真细致的资料阅读、千方百计的客户接触，也可能包含的只是一个不超过30秒的电话，换来的也只是过两天再联络。

    2．接洽。正在接洽同样不能作为工作内容。

    3．呈报。对方正在考虑是否采购我们的设备，实际上往往是业务人员无法判断客户状态的一种说法。

  （未完待续）